产业电子化经营务4-1.docVIP

经营模式建议 产业协同机制规划中心 由访谈与问卷调查之结果分析得知，重电业/照明业在商流的采购端普遍存在以下问题： 产业问题点 单家公司单品项之采购金额不大，议价能力有限 根据问卷所区分之四大采购类别：客制化采购、素材采购、直接材料采购与MRO采购，统整七家电机公司之年度（90、91年）采购金额如表17，惟部分公司所提供之91年数据并不完整，为求真实地反应现况，故仅采用90年资料为后续分析之根据；详细之金额统计请参阅附录五（问卷资料分析-采购金额）。 ?90年度采购总金额 ?90年度采购总金额 客制化采购 3,608,227,248 素材采购 1,744,540,633 直接材料采购 1,398,670,274 MRO采购 150,000,000 素材采购与直接材料采购部分之金额，均为调查各公司年度采购金额前五大采购品项之加总，不代表各公司全部采购品项之金额总和。为利于分析之陈述，将以DM（Direct Material）采购统称问卷中素材采购与直接材料采购，而DM采购部分通常为各公司年度采购之重点，特将前五大采购金额之DM品项详列如表18。 90年度DM采购总金额 90年度DM采购总金额 硅钢片 523,497,065 铜 337,149,232 铁（不含硅钢片） 279,134,336 绝缘油 129,660,000 安定器 127,000,000 由采购金额之调查发现，单家公司单品项之采购金额均不大，换句话说，各公司之金额可能均无法达到大宗采购的临界值，因此议价能力有限。然而，为突破此瓶颈唯有各公司愿意就采购品项进行统购。 同业间互信基础尚未稳固，缺乏协同合作机制 有关产业间整合的议题在过去几年之间不断地被提起，但产业间整合能发挥最大效益的部分往往是涉及公司核心竞争力的部分；因为同业间并未建立起稳固之互信基础，而且竞争态势明显再加上商业机密之考虑，这些议题均不了了之。然而，国内业者之规模及能力与国际大厂比较均相距甚远，日后加入WTO必面临国际化的竞争，整合彼此的资源与行动将是必走的路，因此，产业间协同合作机制应立即建立。 供货商体系行之已久，生态不易立即改变 直接与制造商接触之采购（或透过其所指定国内代理商之采购），通常属于金额较大、策略关系较深之计划性采购；因此，即使交易次数比例不高，但采购金额仍占总采购金额之大宗。这部分有较长的合约或策略关系维系，短期内不易改变。此外，基于策略的考虑各公司亦须与其技术母厂及中卫体系中的第三方维持密切之合作关系，此合作模式均已行之有年；加上这些厂商的表现与支持直接地影响各公司的绩效与发展，除非有完整的规划，否则改变其生态将使该公司承受极大的风险。 采购程序复杂且有特殊考虑，不易e化 重电产品对质量有极高的要求，对采购的品项除必须确保其质量认证外，亦须经过繁复的验证程序，故其开发新货源或替代货源的成本相当地大，采购程序亦相对地复杂。因此，欲将繁复的程序简化或以电子化工具取代人工操作均相当不易。 供货商管理机制未臻完善 由访谈之结果可知，各公司管理供货商所实行的方式有显著的差异。唯一的共同点是各公司皆有明确之评鉴制度来评量供货商，而评鉴制度大致上包括「品保体制」、「交期」、「质量」、「价格」与「售后服务」等五个方面的评量。兹将各公司供货商管理现况整理如表19。 各公司供货商管理现况调查 士电 永彰 长兴 亚力 华城 乐士 中电 总数约 250 50 100 400 300 20 300 有正式协会组织 ( ( 有明确之评鉴制度 ( ( ( ( ( ( ( 有进行技术面教育训练 ( ( 有进行管理面教育训练 ( ( 有进行专业辅导 ( ( ( 有举办经营层联谊活动 ( ( 有举办员工联谊活动 ( ( 数据源：台科大电子商务中心 七家公司中以士林电机厂与华城电机有较完整的供货商管理之规划。各公司与供货商之间的关系，除了为确保交易的质量而着重明确的评鉴制度外；若能利用本身的资源提供专业方面的辅导或训练，以提升供货商的能力，或举办联谊性质的活动以凝聚合作伙伴的密切关系，且其精神均能落实的话，应能不断地提升整体供应链的体质。因此，两家公司的规划内容、执行成效与推导经验，应十分值得各公司参考并学习。然而整体而言，重电业/照明业之供货商管理机制仍未臻完善。 以下为各公司采购部门主管对公司主要往来供货商之「品保体制」、「交期」、「质量」、「价格」、「售后服务」等五项指标进行之满意度评估，结果分析如表20及图15所示： 各公司对供货商的满意度调查 品保体制 交期 品质 价格 售后服务 士电 3.78 4.17 4.06 3.09 4.56 永彰 3.55 3.65 3.61 3.28 3.26