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等级式薪酬制度设计 个人简介 分组，名字联想 每组选出组长。 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。 名字联想游戏： 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 薪酬制度 薪酬制度的建立流程 确定薪酬策略 薪酬结构的一般构成 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 评估工具介绍-IPE3.0 因素描述-沟通 职位评估转换表 职位评估的结果 我们现在做一个简单的评估模拟 活动要求 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述-招聘主管 主要职责： 根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； 建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； 利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； 执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； 进行聘前测试和简历甄别工作 充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； 建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 职位评估的流程 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 获取薪酬数据的前提性条件 中华英才网-数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 概念解释 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 市场薪酬曲线 职位评估的结果 把职级转化为薪级 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 讨论、修正、定稿 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析-新方案与现有方案对比 实际薪资分析 红点和绿点 薪酬方案分析-估算新体系成本 薪酬方案分析-准备薪资执行计划 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 薪酬结构的选择 具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性/内部公平性 可承受性 可操作性 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 周期性调整（年度调薪） 岗位异动 业绩调整 工资普调 博客：/huafengli 中华英才网 回归法 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 说明 对于正常绩效员工 所处位置 需提高个人薪资 实际薪资较接近最低值 实际薪资在最低与最高值中间 实际薪资较接近最高值 需冻结或控制个人的薪资增长 需调整带宽 低于50% 50% 高于50% 理想的情形 需调整带宽 最大值 - 最小值 目前薪资- 最小值 X 100% 判断公式 最高值 最低值 中位值 红点 X 绿点 Y 红点建议 一次性补贴 职位晋升 减缓增长 更新薪资结构 绿点建议 转成试用期 提升至等级最低薪资点 更经常地增长 降职或解雇 118.16% 　 147.09% 134.82% 122.55% 与现有的比率 45,050 　 56,077 51,400 46,723 38,125 　 总计 77.50% 24% 　 3,100 -156.04% 4,364 4,000 3,636 2,500 8 N 77.50% 24% 　 3,100 -156.04% 4,364 4,000 3,636 2,500 8 M 77.50% 24% 　 3,100 -156.04% 4,364 4,000 3,636 2,500 8 L 77.50% 24% 　 3,100 -156.04% 4,364 4,000 3,636 2,500 8 K 77.50% 24% 　 3,100 -156.04% 4,36