企业内部控制应指引第15号.doc

企业内部控制应用指引第15号 ——全面预算 财务0802第六组 小组分工：王宝民 资料整理及PPT制作：宋佳乐、邢承丽 主讲人：李圣楠 1 全面预算管理综述 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排是一项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系不仅是用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制，通过计划、组织、控制、和协调企业人、才、物等各项资源落实经营战略方针，实现企业价值最大化即股东权益最大化。 2全面预算管理的基本条件 1. 企业高层管理人员充分重视全面预算管理，全员了解并理解全面预算管理。 2. 全面预算管理是建立在预算编制的基础之上的，要使预算有效实现，那么首先预算目标一定要合理。 3. 预算编制方法要适当、过程要合理。预算编制的方法有很多，如固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算和零基预算。 4. 全面预算管理要想有效实现，企业还必须组建人员搭配合理的全面预算管理委员会。 5. 必须在企业内部制定合理有效的内控制度，为预算目标的实现保驾护航。没有制度的约束，天使也会变成魔鬼。 3 实施全面预算管理的风险与对策 通过全面预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。 (一)主要的全面预算控制风险： 1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营； 2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。 (二)应对措施 建立与实施预算内部控制，强化预算约束。 1.明确规范预算内部控制的职责分工、权限范围和审批程序，科学合理进行机构设置和人员配备 2. 预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。 4 预算内部控制的关键控制点及案例 控制点1：岗位分工与授权批准控制 (一) 预算内部控制不相容岗位(二) 建立全面预算工作组织领导与运行体制。 控制点2：预算编制控制 (一)预算编制原则 (二)预算编制起点 (三)编制预算方法的选择 案例： 某机床股份有限公司采用固定预算法编制预算。但由于该公司面临的市场有较大的不确定性，导致该公司采用固定预算法编制的销售预算很难准确。这就造成这样一种现象，采购预算不准会抱怨生产预算，生产预算落实不好会抱怨销售预算，而销售部门似乎就可以将一切不确定因素归于瞬息万变的市场，这样，大家好像都把责任间接或直接地归结为市场。这极大地阻碍了预算作用的发挥。 (四)预算编制程序 案例：预算编制程序 北京某百货公司预算编制的程序是自上而下式，其预算编制的程序为：由财务部根据公司年度目标，确定各商场的销售、利润等指标，报财务总监及经理审批后，下达执行。这种自上而下式的编制程序缺少商场的参与和协调，预算编制完全依赖于财务人员的主观判断和总经理的把握。对于下达给商场的销售、利润等指标，有的商场反映标准制定得较低，任务完成得相对容易，也有一些商场对于完成指标感到非常吃力，“冷热不均”的情况较为严重。　 控制点3：预算执行控制 (一)预算执行责任制度 (二)强对重大预算项目和内容的全面预算控制 (三)预算预警机制 案例：望云煤矿的成本预算预警机制 望云煤矿为进一步加强企业成本控制，及早发现和消除经营隐患，提高企业规避风险的能力，制定了成本预算预警制度。 该企业预算预警分三个级别，从高到低的顺序依次是：红色预警区、黄色预警区、兰色预警区。 有下列情形之一者，进入兰色预警区：累计费用超进度计划的20%以上；追补预算总额达月平均预算的50%以上；累计预算超季度预算的10%以上；累计费用支出同比超支15%以上。 有下列情形之一者，进入黄色预警区：累计费用超进度计划的30%以上；同一项目连续两次执行追补预算或其追补总额达月平均预算的70%以上；累计预算超季度预算的20%以上；累计费用支出同比超30%以上；连续二个月在兰色预警区。 有下面情形之一者，进入红色预警区：累计费用支出超进度计划的50%以上；同一项目连续三次以上执行追补预算或其追补总额达月平均预算的100%以上；累计预算超季度预算的30%以上；累计费用支出同比超50%以上；连续三个月在兰色预警区。 每月2日，企业科预算员就各单位下控费用支出情况，对费用进行比例计算和核实，详细列出预算预警单位的超预警成本名称及原因，通过预警显示牌版进行公示，并对进入预算预警区的单位下发预警牌。企业科对进入预警区单位的成本预算进行全面管制，并将其纳入考核范围，根据其进入的不同预警级别给以相应的处罚。 控制点4：预算调整控制 (一)预算调整的程序 (二)预算调整应遵循的原则