让你的员工参与决策.docVIP

让你的员工参与决策 　　你比你的员工更聪明吗？既然人们都期望领导者比下属更博学多才，那我们暂且就这么认为吧。那么，如果你比每个员工都更聪明，是否就能推断出你比员工组成的集体也更聪明呢？如果你的答案是“是”，结论只有两个：要么你太狂妄自大，要么你对集体智慧一无所知。 正如索罗维基（James Surowiecki）在其《群体的智慧》（The Wisdom of Crowds）一书中指出的：在适当的条件下，集体在寻找解决方案，甚至预测未来结果方面，都被证明具有非凡的能力。想一想爱荷华电子市场（IEM）的案例吧。从1988年到2000年的美国总统选举中，IEM在选举前夕所做的预测和实际结果的平均偏差仅为1.37%，一直都比专业公司做的民意调查还准确。IEM预测是一个开放式的、自由参与的民意调查，大约有700人参加，其中并没有政界领袖、民意测验专家、评论家或政治分析家来决定最终的结果。 在大多数人眼里，让决策市场（decision market，亦作预测市场—编者注）来掌控公司重大决策的大权是荒谬透顶的，但这并非是牵强附会。在20世纪90年代末，加州理工学院经济学家普洛特（Charles R. Plott）和陈其一（Kay-Yut Chen）在惠普公司内部建立了一个交易市场来预测打印机的销量。效果如何呢？在第一次试验中，交易市场得出的结果与实际销量差了6个百分点，相比之下惠普官方的预测和实际销量却差了13个百分点。在接下来的3年里，这个试验性交易市场75%的预测结果都要比公司的官方预测准确。鉴于这些成功经验，惠普公司把这个试验推广到不同部门，甚至在不下一个部门内，将交易市场的预测结果编入到该部门的常规预测里。 可想而知，并非只有惠普一家公司能够证明交易市场的预测要比管理层的分析还准确。西门子也发现了同样的事实。它建立了一个内部市场来预测能否按时完成一个重大项目。管理层的预测是可以，交易市场的预测则是不行。事实证明西门子果然未能按时完成项目。 英特尔也建立了一个试验性交易市场用来调配产能，结果表明产能基本得到了100%的利用。甚至纯娱乐性的互联网游戏“好莱坞证券交易”也能够证明交易市场要比其他任何专业机构都更准确地预测票房收入。所以，很显然的，交易市场能够开启集体的智慧，并借助它来预测未来的结果和制定最佳的方案。 但是我们能利用集体智慧来推动创新吗？让我们来看一看前垃圾债券天才兼华尔街金融罪犯米尔肯（Michael Milken）的例子。米尔肯的“前列腺癌基金会”（PCF）是世界上最大的前列腺癌研究私人赞助机构。但是改变了癌症研究现状的并非是米尔肯强大的资金实力，而是他推行的合作方法。米尔肯要求科学家们分享研究成果，这彻底改变了前列腺癌的研究面貌。以前，研究人员要花几个月甚至几年的时间来申请资金，而米尔肯基金会会迅速地批准申请，只不过附带了一个重要规定—在PCF举办的年度会议上，基金使用者必须向参加会议的科学家们分享研究成果。 起初，许多研究者对和别人分享自己的研究成果都犹豫不决。在第一年（1993年），基金会只收到了85份申请。但后来，越来越多的研究者接受了米尔肯的条件。在看到接受PCF赞助的项目开始开花结果后，科学界也极为拥护这个做法了。 PCF基金会在建立之初仅拥有2.3亿美元的资金，与那些大型制药公司的巨额研发预算相比简直是牛之一毛。但是，到2004年，PCF已经赞助了1，000个以上的研究项目，包括诸如利用Velcade、Zometa、GVAX和Omnitarg等药物进行治疗的方法。PCF基金会成功地将癌症研究上的集体智慧聚拢起来，创造出积极的成果。 鼓励多元化的思考 是什么原因让交易市场和PCF能够发挥出成员的集体智慧呢？不是因为规模，因为最开始，参加惠普公司试验的人只有不到40个。那是因为成员们的个人智慧吗？爱荷华电子市场并没有限制参与人员的智力或者学识，所以这个也不是原因。实际上，PCF和预测市场的成功之处，在于它们能够吸引多元化的、独立的观点，并且毫无偏见地汇集这些观点。这些正是充分发挥集体智慧，又可以避免步入团体迷思（groupthink）的关键所在。 不过，知道了发挥集体智慧的必要条件是什么，并不等于你就知道了在公司结构的约束下，该如何充分发挥集体智慧。即使在信息时代，要完全了解员工真实且全面的想法也是几乎不可能的。公司环境下的各方面因素都可能阻碍信息的自由流动。尽管有协作工具、企业内部网和开放式源代码产品，但即使是在实施“门户”开放政策（open-door policies）的扁平化公司里，也很难保证毫无偏见地汇集信息。不管是中央集权式公司，还是分权式公司，也不管公司文化是合作导向还是竞争导向，每一种模式都会设置一些自然的障碍，使得集体智慧难以得到发挥。 发挥集体智慧的首要条件是允许多元化的思考，但人们往往没有意