起步之初,如何选正确的联合创始人.docVIP

起步之初，如何挑选正确的联合创始人 摘要创业公司 CEO 需要在创业初期做的最早的也是最重要的决定就是找到人来帮助他实现他们的梦想。从最基础一步一步打造自己的团队是一件很辛苦的事情，但是也有好处。 　　当创始人开始填写这个画布的时候，他们一般都会倾向于先填右边的那一部分。Blank 指出，从右边开始是正确的，因为从这边开始可以发现产品/市场适应性。但是一直被人忽视的画布左侧部分却可以告诉创业者创业团队应该的样子。一个成功的创业模型画布，两边都可以相互对照：右边是有关消费者的部分，左边则能告诉你如何获取消费者。 「把画布填好是第一步。但是理解各个方格之间的关系才是第二步。这就是商业模式画布，是列表跟策略之间的区别。」 　　找到合适的联合创始人是策略中最有基础的部分。先从仔细观察关键活动（Key Activities）这个方格开始。作为画布上 9 模块的一部分，关键活动定义了开发产品并成功交到消费者手上所需的内容。然后再去它下面的关键资源（Key Resource）部分，这一模块里你需要列出执行上面的活动需要的资源。你所需要的资源和你准备开发的产品之间是否存有差距呢？这之间的差距会告诉你寻找联合创始人时需要他具备什么样的专业技能。 　　比方说，一家移动应用创业公司。创业团队中就应当包括三个人：黑客一名、能说会道者一名还有一位设计师。这倒很容易理解，也能通过商业模式画布很快解释清楚。 　　首先，先假设一下公司应该在关键活动这一格子里应该填写的内容。要想从底层开发一个应用程序需要三部分内容：软件开发、用户界面设计和产生需求。很明显，创业公司最不能缺少的人包括：开发者，也就是黑客；设计师；一个能说会道的人来带领团队，带来用户兴趣和销量，然后最重要的就是产生利润。 　　Blank 说，「通过这种联系，任何人都可以想出自己的需求，明白自己心中黑客、能说会道的人和设计师的角色。当你考虑找一位联合创始人的时候，认真查看关键活动这一格。你需要什么样的人来完成这些活动，你现有的团队中是否缺了这么一个人？」 　　拿 Rocket Science 的事后诸葛亮来说，很明显可以看出他们需要一个核心游戏开发者来当联合创始人，而不仅仅是招聘游戏开发员工。他们需要一位能够了解现有团队的人，然后告诉他们那些不懂的事情。 　　这并不是说所有在关键资源中列出来的内容都必须在创始人身上体现出来。例如，你会发现可以通过从第三方合作伙伴，比如自由职业或承包商来更加高效或者更省钱地来完成某些活动。（可以从画布中关键合作伙伴一格中看到）但是如果活动关系到公司的 DNA 或者公司存亡，那么绝不外包。 　　非技术创始人需要找到一位技术联合创始人，这条建议得采纳。Blank 认为，总会有人拿极端的例子来证明这条建议是错误的。 「没有技术团队就去开科技创业公司就好比是开了餐馆没请厨子。」 　　「只有一群不会做饭、不会品菜的餐厅经理，能成功吗？也许会吧。有可能很幸运地在之后招聘到一名伟大的厨师。但，如果在开始的时候你就是一名厨师或者曾经开过餐馆，那么肯定会对餐馆有帮助。」 　　注意力放在正确的里程碑事件上 　　对于初创公司而言，全身心投入到关键活动和关键资源上会累死的。你也不知道需要怎么做才能让公司长期保持发展状态。但是 Blank 有话要说：你不需要这么做。当你的创业团队还没有组齐的时候，要把精力放在如何让公司开起来上，而不是先计划三五年或者一年内要实现的里程碑事件。 　　相反，应该选择一些早期的目标，比如说利润、用户数量或者是得到政府审批等。如何实现这些早期目标？Blank 说，「比如，有些创始人会说『我需要一位世界级的销售与营销副总！』不，你不需要。不过有朝一日会需要的，但肯定不是你创业前 6 个月就需要获得的资源。」 　　因此，审查联合创始人的第一个问题应该是：这个人是否具备能从创办伊始带领公司走向成功的技能和知识？我是否需要他们来从底层开始做起？ 「本质上来讲，第一个问题就是：我的公司是否缺这个人。」 　　也就是说，你也不想把那么多的股份给一个没用的人。那么，如何确定一个候选人是否能够成长成联合创始人，或者他只能当第一位员工？「接下来的问题是：这个人能不断在工作中付出吗？」Blank 说。而且，这也不意味着随着公司的发展，你需要预测接下来的每一步。但是你需要相信，一个潜在的联合创始人会随着公司的发展而发展，他们具备知识或技能使其能长期工作或者学习。 　　在这方面，商业模式画布可以充当独一无二的价值工具，不仅仅是回答了问题，更是探究问题中的精神。画布的一个原则就是暂时性。作为其核心，画布这个建设、测试设想的工具，可以让创业公司快速地迭代更新，了解消费者的需求，然后根据需求快速调整。实际上，画布的创造者也提倡在填完之后不断更新。但是并没有很好的方法来又快、又简单地改变答案，然