战略管理LV2 本优先战略.docxVIP

更多免费资料请进入作者的百度文库进行下载 lvhuixiang12 欢迎一起交流 新浪微博“营销LV管理” 腾讯微博 “营销LV管理” 成本领先战略是指企业通过降低自己的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7 \o 生产 生产和 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%88%90%E6%9C%AC \o 经营成本 经营成本，以低于竞争对手的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81 \o 产品 产品 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC \o 价格 价格，获得 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%8D%A0%E6%9C%89%E7%8E%87 \o 市场占有率 市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。 如果一个 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A \o 企业 企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC \o 价格 价格相等或接近于该产业的 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B3%E5%9D%87%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%B0%B4%E5%B9%B3 \o 平均价格水平 平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89 \o 竞争 竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7 \o 客户 客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被 HYPERLINK /wiki/%E6%8E%A5%E5%8F%97 \o 接受 接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%A2%9D \o 销售额 销售额。这就可能 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%B5%E9%94%80 \o 抵销 抵销了它有利的成本地位所带来的好处。 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF \o 竞争优势 竞争优势的，而它要成为 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%95%88%E7%9B%8A \o 经济效益 经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC \o 价值 价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89 \o 竞争 竞争厂商的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 \o 利润 利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%8D%A0%E6%9C%89%E7%8E%87 \o 市场占有率 市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A \o 企业 企业能赚取高于平均水平的收益。 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。 当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领 先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9%E8%83%BD%E5%8A%9B \o 盈利能力 盈利能力以及 HYPERLINK /wiki/%E9%95%BF%E6%9C%9F \o 长期 长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF \o 技术 技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一