项目生产经费管办法.doc

项目生产经费管理办法 在公司“项目统筹管理、人员统一配置”的前提下，为提高公司生产人员的工作效率和积极性，真正实现多劳多得的分配原则，明确公司生产人员的责、权、利，进而提高公司项目管理水平和产品质量，特制定本办法。 项目生产经费的定义 项目的定义：本办法所指项目包括公司承接的外部合同项目、公司自行确定的研发项目及非合同项目。 项目生产经费的定义：项目生产经费系指由公司项目评估组评估后确定的用于生产及其管理的工作经费。包括两个方面：一是项目实施管理过程中所发生的成本支出（包括印刷费、差旅费、餐费、零星材料费、后期维护费等，不包括合同规定的设备采购费）；二是项目组成员的津贴（含后期维护津贴）。 项目津贴为税前收入。 项目生产经费的评估 为了合理确定项目生产经费，组建由公司主要技术管理人员和技术骨干组成的项目评估组。 项目生产经费数额由评估组根据各项目预估的实施情况进行合理评估后确定。对于某些特殊的生产项目，经评估组测评后，认为项目资金不足的，公司给予适当的补贴。 项目经理其职责的确定 项目生产采用项目经理负责制。项目经理为项目生产管理（重点是进度与质量）及成本控制的第一责任人。项目经理对项目生产经费具有支配权，在符合财务制度的情况下可审批报销单据，经总经理审阅签字后报销。 项目经理由公司管理层确定。 项目组成员由项目经理商管理生产的副总后确定。 项目内部合同 项目实施前，项目经理代表项目组与公司签订项目生产责任书。 项目组内部核算分配方式 项目实施前，项目经理应制定项目实施计划书，划分好工作量（如功能模块等），明确项目组成员分工，以便于项目组进行内部核算。项目实施计划书应及时报公司管理生产的副总备案。 项目组内部的津贴分配方案由项目经理拟定，经全体项目组成员民主讨论并签字后，报公司领导层审批。 项目组成员对津贴分配有异议，在与项目经理协调无果的情况下，由公司管理层协调解决。 项目奖惩 项目组应当严格按照公司制定的ISO9000质量标准体系相关要求进行项目的实施和生产管理。公司将根据项目执行情况对项目组进行适度的奖励与惩罚。 按质按量提前完成项目的（以委托方试运行意见和公司内部验收通过为时间标志），公司将给予奖励，奖励额度=（提前天数）÷（合同规定天数）×（项目生产经费）。奖励额度上限为该项目生产经费的30%。 项目未能按时按质按量完成的（以委托方试运行意见和公司内部验收通过为时间标志），公司将给予扣除部分津贴的惩罚。扣除津贴额度=（推迟天数）÷（合同规定天数）×（项目生产经费）。惩罚额度上限为该项目生产经费的30%。 由于委托方原因造成工期延误的，必须由评估组确认后方可免于惩罚。 项目文档应按ISO9000质量控制程序要求按阶段及时提交。项目文档的提交时间和质量是公司对项目进行内部验收的前提，同时公司将视项目实施质量情况给予项目生产经费5%以内的奖励或惩罚。 项目经理的奖惩记录将影响以后承担项目的优先权。 第七条 项目津贴的发放 项目通过公司组织的内部验收后，即可向公司财务申请项目结算。公司财务在预估后期支出的前提下结算出项目津贴数额，并给项目组发放30%的项目津贴；项目通过委托方验收后，发放60%的项目津贴；剩余10%在项目质保期满后发放。 因委托方原因造成项目无法及时验收的，由公司酌情发放项目津贴。 第八条 办法生效时间 本办法自2008年1月1日起执行。2008年1月1日前的项目可以参照本办法执行。 广东华南水电高新技术开发有限公司 　只有直接从事勘测设计、科研、工程咨询、四技服务、工程监理、工程承包等人员发生的人工费用，应当按照成本核算对象，列入项目（工程）成本的人工费项目中。计件工资可直接计入有关的成本核算对象，计时工资应按劳动定额管理部门提供的工时统计资料和按核算对象归集生产人员的实际工时比例进行分摊，分别计入有关的成本核算对象。生产处、所、队室等生产单位管理人员的人工费列入间接费用。院、分院（总队）本部管理人员人工费列入管理费用。单独设立的经营部门人员人工费列入经营费用。直接生产人员非生产时间（如开会、学习、参加社会活动以及生产间断等）的工资和提取的职工福利费，计入间接费用。停工、窝工的人工费计入营业外支出。 　　提取的职工福利费比照工资分配的列支渠道按比例进行分配。 　　对几个项目（工程）核算对象共同发生直接生产人员的人工费，可用“工天法”或“工时法”进行分配。计算公式如下： 　　日（工时） 　　当期直接生产人员工资总额 　　＝————————————————－ 　　工资率 　　各项目（工程）实用工天（工时）之和 　　某项目（工程）　该项目（工程）实　日（工时） 　　＝ 　　× 　　应负担工资费用　用总工天（工时）　工资率 　　3