雀巢接受不了“薄利多销”,只能在中国市场吃苦果.docxVIP

雀巢接受不了“薄利多销”，只能在中国市场吃苦果 在雀巢中国一家大经销售商的仓库中，还积压着2000多万元的雀巢咖啡礼盒库存，据了解这是为了今年春节销售专门定制的。 全球最大的食品公司雀巢在中国市场品尝到了咖啡的苦涩味道。 时隔5年，雀巢更换了速溶咖啡的全套包装。经典的咖啡色被换成鲜亮的红色，销售员为此在超市里把这些新产品堆出了小山的形状，并打出了惯用的促销牌。 配合包装更换，雀巢聘请明星Angelababy做新代言人，并拍摄了4条视频广告。与以往不同，这些广告没有在电视媒体上出现——你只能在社交网络、视频网站上看到它们。 为配合这次新品上市，雀巢还在东莞的咖啡厂销毁了400万吨速溶咖啡，“大概30%是为换包装而回收的货品。”雀巢的一名离职员工告诉《第一财经周刊》。这发生在今年3月。 雀巢推新品的时候，或许意识到了它之前制订了过高的销量目标。那批被销毁的400万吨咖啡中，有大部分是销售员工为完成业绩目标而压的货。 在雀巢中国一家大经销售商的仓库中，还积压着2000多万元的雀巢咖啡礼盒库存，这是为了今年春节销售专门定制的。“超市里的雀巢堆头很漂亮，但业绩没见多大变化。”这家经销商的员工说。 按照订销周期估算，这批货品应该是去年年中生产的。销售部门根据销售预估向工厂下订单，一般会提前4个月把订单交给工厂，在下个月可以增加或减少额度以做调整。最终形成的订单是在销售预估“卖得掉”的情况下确定下来的。 一名曾在雀巢供职多年的销售告诉《第一财经周刊》，这是零售业常见的情形，通常是因为销售在做订单时向渠道——也就是经销商压了货。“如果老板给我 的指标是1000万元，我实际只能做500万元，那剩下的500万元怎么办？为了奖金，我也会选择把另外500万元的货想办法压到渠道里去。” 比起库存，更令雀巢头痛的是，速溶咖啡市场的增长正明显放缓。英敏特咨询公司的报告显示，过去5年，速溶咖啡的年复合增长率仅为13.5%，市场份 额从2009年的80.7%降至2014年的71.8%，这个趋势未来还会持续，到2019年，英敏特预测速溶咖啡的市场份额会降至66%。2013年， 雀巢速溶咖啡的销售额在当时的速溶咖啡市场占到了70.8%。 不错，雀巢是中国咖啡市场的启蒙者，“味道好极了”闪烁在1980年代方兴未艾的商业世界。但此后，星巴克们在此基础上引入了现磨咖啡，并进而催生 咖啡馆文化。过去5年，这个细分市场的年复合增长率为38.6％——对新鲜事物极为渴求的中国消费者显然认为星巴克代表着更为全球化的生活方式。 不仅是速溶咖啡，包括即饮咖啡、巧克力威化、糖果、烹调用品、宠物食品以及并购的银鹭和徐福记等雀巢在华多个业务，都出现不同程度的下滑。在快速变化的消费品市场，雀巢没能及时预见到电商迅速拓宽了消费者的视野及购物半径。 雀巢的业绩已体现了这种被动。2014年，它在中国的销售额为6.6亿瑞士法郎（约合44.48亿元人民币），同比增长为0.3%，而前一年这个数字是29%。 中国市场的表现甚至影响到了整体业绩。根据雀巢2015年第一季度财报，大中华区所在的亚洲、大洋洲和撒哈拉以南非洲业务板块，有机营收下降了0.2%，实际内部增长下滑2.3%。财报称，这主要是因为中国业务增长“缓慢”。 早期耕耘中国市场的外资消费品巨头的遭遇大多与之类似，宝洁、联合利华也在加速的消费升级和多元化的品牌需求面前表现得力不从心。 雀巢显然意识到了中国业务遇到的问题。在2014年的财报中，雀巢特别提到“在中国，我们需要将产品线重新调整，以便适应善变的中国消费者”。对于一家体积庞大，有百年历史的欧洲企业来说，这并不容易。 来自瑞士的雀巢是一家“财务型”公司，为保证有足够的利润回馈股东，雀巢大到每一个战略布局，小到每一个新品上市都会详细核算财务回报和利润空间。 这种做法在成熟市场值得称道，它在欧洲有着上百年的品牌根基，但在新品牌层出不穷、善于打价格战、消费者对于品牌忠诚度较低的中国市场，这种做法却显得被 动。 雀巢曾推出过一款售价为1.9元的盒装牛奶，和光明同类产品价格持平。后来因成本上涨，雀巢不得不将价格调先后至2.2元和2.9元，而光明的价格始终没变过。价格的差异逐渐导致销量的差异，雀巢牛奶最终退出市场。“雀巢对品牌的毛利率要求是50%，欧洲公司没办法理解中国的薄利多销。”雀巢的一名离职销售告诉《第一财经周刊》。“但雀巢的产品并非奢侈品，消费者不可能接受那么高的产品差价。” 雀巢大中华区前任CEO狄可为（Roland Decorvet）在任期间扩充了外籍员工在中高层管理者中的比例，此举加重了人力成本。中国籍员工主要在销售团队工作，管理层和其他职能部门员工主要为 外籍人士。除了高昂的工资，这些外籍管理者享受公司配备的住房、专车以及子女就读国际学校的费用——按市场平均水平来说，公司每年需要为一名总监级