系统思考系统设 全面薪酬全面管理.doc

安徽华塑股份公司管理创新成果 （第 一 届） 主 报 告 成 果 名 称：系统思考系统设计 全面薪酬全面管理 申 报 单 位: 人力资源部 目 录 前言 理解全面薪酬的理念把握薪酬设计的五项基本原则 公司战略：薪酬体系的定海神针。 岗位分析：宽带薪酬体系设计的前提 岗位评估——宽带薪酬设计的根基 宽带薪酬结构设计——宽带薪酬设计的核心 任职资格管理——宽带薪酬中的定位坐标 绩效管理——宽带薪酬实施的保障 宽带薪酬体系的实施和人力资源管理系统 系统思考系统设计 全面薪酬全面管理 ——华塑的薪酬系统的设计和实施 前言 随着人类从20世纪的工业经济时代到21世纪的知识经济时代迈进，“人”的因素在企业管理中显得越发重要，企业对人力资源管理的关注度也随之提高，而薪酬管理在人力资源管理的几大模块中又居于核心地位。也许一个企业可以没有实施任职资格系统管理、没有实施绩效管理、甚至没有实施培训管理，但绝不可以没有薪酬管理。 华塑2009年正式成立，至今为止不到三年的时间内已经两次设计并实施新的薪酬体系。两次设计薪酬体系的侧重点不同，第一次是建设期的薪酬体系，第二次是运营期的薪酬体系。两次薪酬体系确定的付薪原则相似，都是根据岗位、能力和绩效，但两次薪酬体系的侧重点不同。 建设期整个企业的岗位很少（当时制定薪酬体系的时候只有几十人），岗位分工不明确（每个人的任务由领导直接分派），同一个岗位不同的人来做无论是工作量还是工作范围都会有很大的区别；且由于建设期工作外部的影响因素太多，量化的绩效考评很难公平公正地实行，因此将绩效考评作为付薪的重点依据也不现实。建设期付薪的重点只能是个人能力，同时参照岗位和绩效。 随着华塑各基层厂的逐步投产，运营期企业的人数剧增，组织机构需要重新梳理，同时也需要科学的工作分析和明确的岗位说明，由于招聘和任用的需要岗位任职资格的规范也刻不容缓，进行薪酬体系的重新设计和调整需求迫切且势在必行。企业需要吸引人才，因此迫切需要一个对外有竞争性的薪酬体系；企业发展已经从建设期推进到运营期，也需要对原有的岗位重新评估并对新增的岗位进行工作分析岗位评估纳入薪酬体系中来，提高内部的公平性。 因此华塑又于今年3月份开始对薪酬体系进行了再设计，把薪酬支付的侧重点从偏重个人能力向岗位和绩效适度转移。制定薪酬制度伊始人力资源部就和咨询公司一起就公司薪酬问题进行了全面的访谈，访谈的对象包括各机关部室和各基层厂以及两个全资子公司的负责人，还有部分员工。为了保证访谈的质量，访谈采取分别进行的形式，一次只访谈一两个人，不同部门的领导分开访谈，领导和员工分开访谈，不同岗位的员工分开访谈，不同年龄层次的员工分开访谈……人力资源部分派固定的人员全程参与。一是要切实了解公司的各机关部室和基层厂领导以及普通员工对公司薪酬现状的意见和对未来薪酬的期望；二是要利用这些资料还有以后薪酬制定的过程中各方面反馈的意见来为薪酬体系的制定做参考；三是我们认为一个成功的薪酬体系的制定的整个过程都需要深度沟通，尤其是在制定前和制定过程中，制定前和制定中的沟通比实施后的沟通更加重要。 每一个企业都有自己的特点，因此每个企业在设计薪酬体系的时候都要把握住自己的需要，要适合自己企业的特色，任何成功的薪酬体系模式生搬硬套过来都难免水土不服。要设计一个好的薪酬体系还必须全面理解薪酬这个概念，了解薪酬设计的原理，否则只能是依样画葫芦，只知其然不知其所以然。薪酬系统不是固定不变的，要不断有员工加入薪酬体系中来，要在一定的时段根据国家的法律法规企业战略和企业的生产经营情况对薪酬体系进行调整。华塑从2010年建立薪酬体系到2012年对薪酬体系做新的调整也就2年的时间。薪酬体系设计不是一件简单的事，实施更复杂更艰难。咨询公司只是在帮助我们设计，他们不能代替我们思考，代替我们做决策。总结这两次薪酬体系的设计经验和教训，我们认为应该建立全面薪酬的理念，系统性思考和设计薪酬体系，并将薪酬体系纳入企业的人力资源管理体系中。我们将从以下八个方面阐述系统思考系统设计一个科学的薪酬体系并对这个全面薪酬体系全面管理的理念和实践。 理解全面薪酬的理念把握薪酬设计的五项基本原则 1、理解全面薪酬 所谓全面薪酬不仅包括企业向员工提供的货币性报酬，还包括为员工创造好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。如图1-1全面薪酬框架构图。 企业向员工提供的全面薪酬，包括货币性薪酬和非货币薪酬两个部分。外在的货币性薪酬又包括直接薪酬与间接薪酬。 全面薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性薪酬 直接薪酬：包括基本