绩效考核与股份改造.doc

《绩效考核与股份制改造》培训笔记 一、企业发展的四阶段：大旗式管理――模糊化管理――系统化管理――文治化管理 二、中国民营企业与世界500强的差距主要是系统复制方面的差距 三、企业的癌症： 1、老板决策失误。（老板未能做出正确决策） 2、企业短命症。（企业越大，服务越差，创业初期的服务没有传承） 3、企业痴呆症。（没有系统的绩效考核制度） 四、老板应如何做出正确决策 1、强势 2、不问人或问对人。（登山理论：离山顶还有多远，要问下来的人，不要问山脚下的人。好心人彻底害死你） 3、真理往往掌握在少数人手里。 绩效考核 一、如何开展绩效考核： 要与本部门任务挂钩（杜绝内部恶性竞争）。 与企业年度整体任务挂钩。 与企业远景挂钩（积分累加留住人才）。 与相关部门业绩挂钩（解放老板）。通过一个部门为另一个部门打分方式，决定部门薪酬。业务部门与市场营业额、利润挂钩。 与部门人力资源流失率挂钩（各部门参与）。 与级别晋升挂钩（岗位、工资、股东）岗位（解决升官要求）；工资（解决发财要求）；股东（解决养老要求） 必须与人才培养挂钩。（要实行“教不会徒弟饿死师傅”原则；把对人才与获取市场份额收益挂钩） 与退出机制挂钩。（在结盟前就要把将来拆伙的预案讲清楚，并写进公司章程） 二、中国民营企业组织架构“烂根”弊端 总经理为架构最高层，财务部在总经理下。（最高权力机构应为股东大会，财务部应在董事会下，在总经理上）。 违背了“不劳而有所得”的股东原则。 三、推行绩效考核中的两大自杀性错误： 老板亲自操刀制定绩效考核细则，没有征求干部员工意见。（应成为相关委员会具体制定实施细则） 老板一个人学习，没有复制团队（科学的绩效考核机制培训，企业应带着左膀右臂一同参加，最佳阵容：老板+5个核心干部） 四、对企业岗位的考核，永远只考核两个层面的指标： 业绩指标层面（量化）； 行为指标层面（非量化）。 五、可量化的考核标准：（5个） 数量； 质量； 时间； 成本； 上级/客户评价 六、非量化的考核标准（21个） 人品； 忠诚； 主动性； 承担责任； …… 例如：主动性。考核指标可分5级： 一级：等候指示； 二级：询问有何工作可分配； 三级：提出建议，然后再做有关行动； 四级：行动，但例外情况下征求意见； 五级：单独行动，定期汇报结果。 日本企业老板办公室门上贴的纸条：敲门请示前至少请准备三套解决方案。 例如：承担责任。 一级：承认结果，而不是强调愿望。 二级：承担责任，不推卸，不指责。 三级：着手解决问题，减少业务流程（有行动有改进）。 四级：举一反三，改进业务流程（反省）。 五级：做事有预见，有防误设计。 例如：清财 一级：不违反财务制度。 二级：没有任何财务问题，并主动接受监督。 三级：不因自身利益而破坏游戏规则。 四级：主动节省费用，并不影响质量。 五级：因为财务明磊，并产生积极效果。 绩效考核制度要形成的三个通道： 升官通道 发财通道 养老通道 让有为者有位，解决物质、精神、保障三方面问题，留人留心。 好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。 上级可以越级调查下级，但不可以越级指挥下级。如果做了，其结果是组织框架被催残。 没有复制理念的企业系统，很快就会变成一张废纸。如何解决？在复制系统的同时，还要复制系统理念。 如何让老板由长期充当战斗英雄中解脱出来？由战斗英雄转变为在企业内复制英雄。 团队复制品质与速度的最终决定因素：1、基因（企业DNA）；2、是否可快速建立可复制系统。 股份制改革 企业股改的战略定位 股权激励与股权福利 如何激励：最少提前2-3年，提前告知成为股东所应达成的目标，督促拼命冲刺的过程是激励。 实体经济与虚拟经济（上市） 预备上市的，要提前2-3年开展绩效考核 股份制改造的核心关键与四大致命误区 关键一：明确董事会与股东会决策的游戏规则（包括增加反收购条款，董事中途更换条款等） 七种股权： 所有权； 表决权； 分红权； 继承权； 知情权； 转让权； 议价权 关建二：明确股东退出机制（自然+意外+强制） 走人，换人，死人+竞业禁止 关键三：明确股权激励过程中对干部的考核指标。 通过股权激励上下游供销商，结成利益共同体，抱团发展。 关键四：如何计算给干部多少股份 按贡献大小； 同行业的标准； 净资产利润率； 股份稀释速度＝利润增长速度； 可行性战略+抗风险资金≠在职股份改造； 老板的格局与胸怀。 可用“股票池”对员工进行股权奖励。 误区一：股权分配由老板拍脑袋决定。 分配系统定生死，要谨防股票分光，人才走光。 误区二：购买设备（硬件）很舍得，培训员工（软件）不舍得 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会――杰克.韦尔奇 买马不驯马，驯马很贵，但驯马贵，不驯代价更高――李嘉诚 误区三：企业太小，没几个人，等做大了再训练。 绩效考核三大支柱（决