离职面谈：招聘选的最初阶段.docVIP

离 2007年12月03日 15:30 　　万 希 　　根据北大80%的企10%。而能1%。离(Exi t Interview)是指与离 　　一、离 　　大多 　　世界著名的管理咨(Bain)就2000多名前雇 　　 　　摩托90天 　　通 　　二、离 　　离Kransdorff(1995)就提出，离 　　一HR应有目的做一些面谈的准备。首先，HR应及早约定面谈时问，选择清静不易被打断及打扰的环境，坦诚相对，从轻松的问题入手，以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答。避免问一些引导性的问题，让离职员工无拘无束地谈论问题并注意保守员工的秘密。 　　通常(见图1)。Baumruk(1999)提出离 　　1. 　　2. 工作 　　3. 　　4. 机 　　5. 文化： 　　6. 　　7. 　　离(1) 向(2) 查(培)，(3) 根据了解的具体情(4) 与HR工作目(5) 约见员工，判断员工的即时反应，做好面谈的心理准备。 　　在离 　　1： 离 　　离? 　　 　　除注意以上(1) 　　面(内容可以参见表1)，使得(2) 面 (3)访谈应尽量避免受干扰，并且在员工离职前进行；(4) 应告知被访谈者访谈结果只是用于企业更好地了解员工离职的原因，并据此制定新的留住员工的措施。企业应该决定是对所有离职员工或者只是自愿离开的那部分员工进行离职访谈，对企业或组织来说，前者的好处在于，能使他们更广泛地收集信息，因为即使不是由于自愿原因而离职的员工，也能提供有价值的信息。 　　表1：离点击下载） 　　 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 　　企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 　　然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 　　诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 　　离职面谈的目的 　　从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 　　无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 　　然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 　　实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。 　　所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知识。  离职面谈是企业从离职人员处获得反馈的最常用、最经济的方式。它有助于企业发现需要改进的地方，为新员工创造学习曲线。 　　有效的离职面谈目标明确，就是在发现和分析离职人员意见的