第四讲组织2——组织文化与组织变革.ppt

案例：美的集团的组织结构演变 美的集团从最初由23位居民募集相当于600美元的资金创办街道小厂，到现在成长为总资产约11亿美元的大型企业集团，堪称为一个传奇。作为中国最具规模的家电生产基地和家电出口创汇基地，美的2000年的销售额突破了12亿美元。集团董事局主席兼CEO何享健认为，在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力、超越危机的关键。 1、美的的背景 2、创立的初期—直线式管理 美的当时和中国众多乡镇企业和民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理发挥了“船小掉头快”的优势。 企业规模大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，造成产品生产与销售脱节。 1996、1997年美的在发展中遇到困难，经营业绩大幅滑坡。1990~1994年，美的空调销售排名始终排在第三名，到1996年则落至第七位。 在认识到问题的所在后，美的慎重而坚决地选择了事业部制。 将企业所经营的事业，按照产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，建立了若干事业部。事业部在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。这样，公司总部从琐事管理中解放出来，进行总体战略决策，控制任免各事业部首脑的人事权、规模额度和投资额度。以总部的销售部为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调，总部只负责派出商务代表，协调各省销售利益矛盾。 3、发展阶段——事业部制 事业部改造的成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销100多万台，增长8%；风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐行业头把交椅；电机国内市场占有率30%~40%，成为无可争辩的行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。 对已被证明有效的事业部制，美的在2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。美的决策层认为，制度不是永恒不变的，一项制度随着外部环境和内部条件的变化，会出现滞后或不适应现象。 本章小结： 组织文化的概念与结构 组织变革的概念 管理学原理 何萍 * 企业文化的传播方式 ? 人员甄选 ? 高层管理者 社会化 ? 故事 ? 仪式 管理学原理 何萍 * 格兰仕为什么不欢迎MBA 集团副总俞尧昌：格兰仕要用5－6年时间再拼10个世界第一 现在的人才都因急功近利而贬值了，缺乏使命感和责任感 很多大学生眼高手低，沉不下心来踏实工作。最为致命的是很多大学生毕业后想的是如何尽快捞回成本，这在MBA学生身上表现尤为明显 我一直认为，企业所需要的人才，能力不是最重要的，吃苦耐劳的精神、悟性、组织能力、创造能力、纠错能力、学习能力、处世能力、责任感等综合素质更加重要。 高级人才：“这些人才应该有信用、讲正气，忘我、坚毅、理性、执着、自强自立；要勇于奉献，热爱自己的事业，有团队精神和人格魅力，有责任感和使命感；有执行能力、指导能力、和服务能力；还要有否定自我的能力，给企业拼上5年可以，但拼上个10年20年难，这需要人才的高境界。格兰仕的大门永远为这样的人才敞开着” 摘自经济日报2003年9月25号10版 管理学原理 何萍 * 惠普公司的实证案例 1939年由斯坦福大学的两位电子工程师——比尔·惠利特、戴夫·普卡德创立 基本价值观：以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人。注重对员工成就的肯定，注重顾客、股东的利益，提倡改革和革新、集体协作精神。 具体经营方式： ——提倡温和的改革，不倡导大规模兼并 ——不倡导解雇员工 ——建立开放型的办公机构，注意协调性 ——反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境 业绩： 50、60年代公司纯收入增长107倍，1957-1967公司股票市场价 格增加5。6倍，投资回报率平均15%。 管理学原理 何萍 * 惠普的车库法则 相信自己能改变世界 高效工作，工具箱永不上锁 懂得何时独立工作，何时相互协助 不仅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴 拒绝空谈，拒绝官僚 工作的优劣由用户来判断 新奇的想法并非是坏想法 尝试新的工作方式 每天都要作出贡献，否则车库就是车库 相信事在人为，只要同心协力 不断创新 管理学原理 何萍 *