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徐州：报业加速发展的引擎如何发动？ 　　徐州位于江苏西北部，四省交界。 　　相对真正的内陆，徐州经济发达，但相对人们公认的沿海地区，徐州又难免被归为内陆，经济欠发达。 　　然而，正是在这种尴尬处境中，徐州报业年经营总收入达到4亿元，其中广告收入接近2亿。这一数字并不亚于一些经济发展远在徐州之上的发达地区。 　　在这样一个经济相对“欠发达”的城市，报业经济何以能有如此发展？ 　　所在城市和特殊区位自然是一个原因。从徐州本身来看，近两年经济发展处于历史最好时期，2011年，徐州全市地区生产总值超过3000亿，财政一般预算收入超过300亿，首次迈进全国“双三”城市行列。徐州也是一座区域中心城市、服务业所占比重相对较高，其对周边地区有较强辐射力，这都使GDP对报业经济的拉动作用更为明显。 　　那么，除此之外呢？ 　　转体制、改机制，不断彰显“集团”价值 　　在徐州报业传媒集团社长刘明看来，徐州报业之所以能有序、快速、健康的发展，在城市与区位之外，关键在于 　　“主观上一以贯之地抓改革发展，始终把改革创新作为一个重要支柱。” 　　“改革创新”一词听起来并不新鲜，但其中蕴含的丰富细节、弹性实践和故事却常青而鲜活。 　　“全体起立，抽掉板凳” 　　首先，实施全员聘用制。集团所有干部职工全部通过多轮竞聘上岗、双向选择。以两年为一个周期，集团600多人“全体起立，抽掉板凳”。中层岗位和职数向所有职工开放，公布任职资格、条件、薪酬、待遇，竞聘可自由申请，经过个人测评和演讲等环节最后上岗。聘任制改革的同时，集团组建《徐州日报》《都市晨报》《彭城晚报》三个编委会，在集团统一领导下，包括党报在内的各子报也取消行政级别，集团根据每份报纸的影响力和贡献对之作出考核和评价。 　　在分配制度上，建立以绩效考核为主的薪酬分配制度，以岗定薪，按贡献取酬。具体的考核方法上向上市公司学习，将所有岗位分为管理、工勤和专业技术三类，每岗分五级，每级分五档，所有职工每年根据情况有所升降。曾经出现过一名日报的副总编退出领导岗位，采编人员下岗后成为优秀校对的事例，而就在2012年，由于上半年没有按照年初规划完成预定经营指标，广告经营中心两名事业部主任在当年的年中就被直接免职。 　　经过一系列改革，集团建立了员工在各个纵向层级和各个横向媒体（单位）之间的流动通道，人才实现了在集团内最大程度的自由流动。 　　逐步推进，持之以恒 　　改革在本质上是一种“要素重组”，而重组要素的前提就是触动既有的利益关系和利益格局，改革的难度也在于此。徐州报业传媒集团坚持“逐步推进，持之以恒”的改革策略。改革之初，考虑部分老同志的实际情况，集团设置一些非领导岗位，在一定程度上保留其既有地位和待遇。同时采取“内退”“离岗退养”等配套政策，从而尽可能地减小阻力，实现平稳转换。 　　另一方面，时机适当时则加快推进。比如，对不少报社来说仅仅只是“改头换面”的集团组建就可能给员工心态上带来一些微妙变化：“集团的组建使大家有一种期待，对集团化整合的承受力也相应增强了。”在社长刘明看来，完全可以以此为契机，“加大整合力度。” 　　各项改革最重要的结果是真正实现了集团办报：各报、各单位间的人员壁垒被彻底打破，人才流动完全根据整个集团的需要和市场要求，作为一家行政单位的“报社”某种意义上被“封存”起来，而作为市场主体的传媒集团成为舞台主角。 　　战略清、分步走，有序发动报业引擎 　　徐州报业发展的基础并不厚重但得益于清晰的战略设计和扎实的分步实施，徐州报业很快稳住了阵脚。 　　具体而言，徐州报业传媒集团实施了“四项战略”，也可称之为“四步走”。正是这“没走错”的几步发动报业发展的引擎。 　　一是做大优势媒体，让强者更强。与多数地市不同，徐州在同一报业集团下有两张都市类报纸。老牌的《彭城晚报》创刊时间早，文化味浓，而新世纪之后创刊的《都市晨报》则后生可畏，仅仅两年多发展便迅速展现出优异潜能，在发行和经营各项指标上超过了已有的《彭城晚报》。 　　“经过分析，我们感觉必须要有一张‘龙头报纸’。而这张‘龙头报纸’必须成为报业最主要的经济支柱。”在这种判断之下，社长刘明提出了“做强晨报战略”。这一战略的核心可由一句话来概括，那就是：“举全社之力向晨报倾斜”。 　　在具体实践上，《都市晨报》合理扩张版量、重组板块结构、创新版面内容、刷新版面形式，着眼于新闻的全面性、新鲜度和实用价值。同时着力做大做强硬新闻，用优质、海量的新闻资讯形成核心竞争力。通过发行绝对数量的有效增加和广告形式的创新，不断提升其强势媒体地位。2011年《都市晨报》实现广告收入超过1亿元。 　　二是差异办报，调结构以利全局。与“做强晨报战略”密切相关，“差异办报战略”则意味着另一方的某种限定和“自我牺牲”。 　　在