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第３章　働き方を変えるために必要なもの 「深海に生きる魚族のうに、自らが燃えなければ何にも光はない白描。 　もちろん、組織の中で自分勝手な主張をすることを推奨するつもりはありません。しかし、「一市民」の観点から見て「おかしい」と思うことはきちんと問題にしていくという姿勢を忘れるべきではありません。第2章の2-5でも述べたように、己の正義?良心を貫くために「身分保障」を積極的に活かすことが求められているのです。 2-2　高次の目的を意識する―事業指向型発想から政策指向型発想へ 　第2に求められるのは、自分に与えられた仕事の枠内だけで物事を考えない、より高次の目的を意識化するということです。行政学者の真山達志氏の言い方に従えば、「事業指向型発想」から「政策指向型発想」への転換ということになりましょう。 事例として、ごみ処分場の処理能力が予定よりも早くあと2～3 年のうちに限界に達するというケースを考えてみましょう。この場合に、あなたが担当者であるとしたら、どう考えるでしょうか？「早く、新たな処分場を建設せねば」と考えるのが、ここでいう「事業指向型発想」です。 それは、既存の事業を基準として問題の解決策を講じる思考パターンを指します。言い方を変えれば、「事業指向型発想」とは、原因の解明を行わないまま、「ごみ処分場が満杯」という問題の認識から、ストレートに「新規処分場の建設」という解決策を見出すような思考パターンなわけです。 しかしながら、予定よりも早く処分場がいっぱいになりそうだということは、新たな処分場を建設しても、またすぐにいっぱいになってしまうはずです。そう考えると、上記の解決策は（それ自体必要ではあるけれども）あくまでその場しのぎの対症療法に過ぎないのです。 これに対し、原因を体系的に分析し、その原因をつぶすための案を考えていくというのが「政策指向型発想」です。たとえば、予定よりも早く処分場がいっぱいになるとすれば、ゴミになりやすい商品を大量に生み出している企業側の問題や、ゴミの出やすい商品を購入し、安易にそれを捨てている消費者側の問題に正面から取り組まない限り、抜本的な問題解決はできません。そこで、企業には「ごみの出ない商品の開発」を、消費者には「ごみを出さない工夫」を求めるなどの対応が求められます。自分に与えられた仕事の枠を超えて、体系的な分析を行い、それに基づいて解決策を考えていくというのが「政策指向型発想」なのです。 「政策指向型発想」は、「処分場の確保」といった事業レベルでの目的を考えている限りは出てきません。それは、「循環型社会の実現」といった、より高次の目的を意識化することによって初めて生み出されるといえるでしょう。 問題に対する解決策のレパートリーが膨大な先例として予め用意されており、問題解決がそれで可能ならば、「事業指向型発想」で構いません。しかしながら、政策の前提条件の変化が顕著な現代においては「政策指向型発想」でなければ問題解決が不可能なケースが増えてきているということをしっかりと踏まえておくべきではないでしょうか。 2-3　枠をはみ出す勇気を持つ―問われる「人間力」 「政策指向型発想」に基づいて行動すると、自ずと自分に与えられた仕事の「枠」をはみ出してしまいます。「枠をはみ出す」ということは、他者の所管領域に口を出すことを意味します。下手をすると、迷惑がられ、あるいは強い反発を受ける場合すらあるでしょう。しかし、にもかかわらず、この「枠をはみ出す」勇気を持つことがとても大事だと思うのです。 ただし、それは、きめ細かな根回し（配慮）や対話?コミュニケーション能力とワンセットでなければなりません。相手方の気分を害さず、協力してもらえるような「人間関係構築のうまさ」が求められます。また、時として、「相手に手柄を譲る」とか「相手に自分（＝相手）の手柄だと思い込ませる」ような「うまい手の引き方」も必要になります。要するに、「枠をはみ出す」際には「人間力」が大きく問われるのであり、だからこそ、われわれは、普段から「人間力」を磨く必要があるのです。 くれぐれも「相手が論理的な人間ならちゃんと分かってくれるはずだ」などと考え、理屈だけで相手を屈服させようとすべきではありません。相手と論争になり論破してしまったりすると、その人の顔をつぶしたことになり、決して良い結果にはつながりません。 「語っている内容や、なにをしているかということより、それをどんな風に語り、どうやっているかという部分に、その人の＜存在＞が現れる」のであって、相手を説得できるのは、相手がその人の＜存在＞に惚れ込んだとき、もしくは、その人を認めたときだけであることを、肝に銘じるべきです。「この人となら一緒に泥をかぶれる」と相手が思ってくれるか