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电子商务的实行需要知识管理 Yogesh Malhotra, Ph.D. 从一步步的改进向激进的重新设计转变 除上面提到过的转型，过去几年里，信息战略的执行经理还面临了另一个转型：从全面质量管理（TQM）向商业流程重组（BPR）转变（参见图1）。与传统的把重点放在一步一步地改进现有商业流程不同，商业流程重组的支持者强调利用IT对商业流程进行重新设计。他们提出了一个侯选办法来重新建立公司的信息架构和重新确定公司的信息战略，即从商业流程重新思考公司的商务，而不是从具体的功能和组织结构来考虑。过分地强调信息技术而忽视了人的参与和约束是导致BPR失败（70%）主要原因。 已经出现的一些BPR方案还有不少问题，例如它还不能完全和互连网及万唯网整合在一起。由BPR供应商开发的ERP系统，例如SAP有望提供各种商业功能中数据的群体共享。这些系统基于信息战略自上而下的执行模式，主要集中于公司内部功能的合作。在提供前所未有的内部数据共享时，却在功能锁定上限制了信息流程的灵活性。将与商业流程相关的数据高度整合起来需要付出一笔费用，这笔费用主要是用在提高调整所需的灵活性上。由诸如SAP的公司开发的早期ERP模式，正朝着更好的外部信息流邻接发展，例如客户关系管理（CRM）和供应链管理（SCM）。 同时，新的崛起者如Siebel and Ariba 正提供CRM和SCM所需的外部信息流功能和信息接口。ERP功能和内部信息流加上CRM和SCM的外部信息流为创造一个无缝的电子商务应用平台提供了基础。为了确保信息接口和信息流的灵活性和可用性，仍有大量的工作要做，不管是从内部还是从外部来说，都有必要不断进行调整以适应时刻变化着的商业环境和竞争环境。基于软件组成部分的的电子商务架构的发展看起来能缓解部分问题。 过去几年信息流程的演变经历了三个阶段： 1、 自动化：增加了运作的效率 2、 程序合理化：使流程更加顺畅，消除了自动化过程中显现的一些瓶颈。 3、 重组：依赖于信息技术对流程重新设计，促进了工作流程的迅速变革。 在这三个阶段中，对信息技术的推广都是建立在产品和服务可预见的基础上，正如分散组织结构和产业结构一样。尽管三种方式的信息技术使组织发生变化面临的风险和获得的收益增加了，但几乎没有人强商业模式的创新，即重新思考商业。 E世界的商务 对公司产品的需求随着客户主导作用的加强越来越多变了。在动态的定价模式中，供应商和中介商，例如eBay, , 和其他一些垂直网站不得不将外部信息纳入考虑范围。外部信息在决定产品和服务的内部后勤上起着越来越重要的作用。从原子经济转到比特经济，从“砖加水泥士多”（如Toys R Us）转到“鼠标加水泥士多”（如eToys），这两个转变对传统的产品因素评估产生了重大的影响。重点转向了信息资产，或更准确地说转向了知识资产，非实物资本和智力资本掀起了狂澜，虚拟公司往往获得比实体公司高数倍的价值。大多数基于网络的新公司意识到了尽管技术是很重要，但商业模式的创新才是获得全球市场分额的关键因素。新的商业模式，例如A 和 e-Toys,威胁着传统的商业模式企业的生存，如Barnes 、Noble和 Toys R Us。尽管以网络为基础的公司将有关内部价值链和供应链的价值程式进行了重新定义，但这并不表示“砖加水泥公司”不能成为使用信息技术的领先者。这种商业模式的创新有一种示范效应，不仅是商业流程和工作流程转型的标志，也是组织和产业之间信息流及整个商业模式重新定位的标志。因此，很多“砖加水泥公司”在追赶电子商务中将遇到整合实体和虚拟价值链及供应链的困难。 商业战略家Gary Hamel 在管理学术国际会议上指出，从旧的商业世界转向e的商业世界将会使已经建立的公司增加70%的竞争者。据大体估计，有70%的风险和收益取决于公司e商业模式的创新战略，而30%取决于并不太激进的措施。Brian Arthur说，信息使能的商业公司正在进入一个随时随地都在改变的世界。在这个新的商业世界里，成功还是失败取决于发现问题的能力和调整已程序化后勤的能力。公司在开展商务时必须对实际情况保持了解，这需要密切关注商业环境中所发生的持续的、动态的、激进的变化。旧的已形成的成功模式在大多数公司中仍然会继续存在。但是决定公司竞争力甚至生存的因素主要是他们重新界定和调整公司目标和运行方式的能力。Steve Kerr在Planning Review中是这样描述新的商业战略的：“未来如此多变以致你根本不可能预测未来……我们将重点转向了迅速的反应而不再是计划。我们仍然会惊讶，但我们不会对我们会惊讶这件事感到吃惊了。我们期待着惊讶的出现。” 知识管理的三个神话 在新的商业环境中，企业不再将重点仅仅放在如何在已定的规则下竞争，而是更多地去理解和不断地去适应本身就