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副职有矛盾，主官巧调停 　　各级领导常讲，团结出凝聚力，团结出战斗力，团结出生产力，团结出干部。但是，领导班子并不都是团结和谐的。俗话说，牙齿和舌头处得再好，也有打架的时候。由于班子成员学历、经历和性格等的不同，所以，看待问题、表达意见、为人处世就有着比较大的差异。作为一个班子“火车头”的主官，能否正确认识班子中的矛盾和问题并妥善处理，是检验其领导能力、领导艺术的重要标准。当前，一些领导班子的副职之间由于方方面面的原因，存在一些矛盾和问题，有的甚至还比较突出。这个时候，单位的主官如何对症下药，当好“润滑剂”，努力构建团结和谐的领导班子，就显得尤为重要。笔者认为，当副职之间产生矛盾时，作为领导班子中的主官，应从以下几个方面做好工作。 　　第一，不着急，不上火。应该讲，每一个主官都希望班子团结和谐。那些所谓主官希望副职中有矛盾，自己在隔岸观火中统揽全局、运筹帷幄甚至渔利的说法，实际上是站不住脚的，操作起来也十分危险，稍不注意就会惹火烧身，让自己在下属中威信扫地。致力于促进团结，这对于主官来讲是职责所在。但有的主官一看到副职有矛盾，就会显得比较紧张，怕下属之间有矛盾后，会影响班子的团结和谐，从而影响工作，甚至害怕万一矛盾公开化，会影响上级对班子的整体评价，影响“四好”班子评选等，于是马上找副职谈话，或者在班子议事会、职工大会上提出批评意见。其实，这样反而会将矛盾公开化和扩大化，不利于矛盾的解决。因为班子副职中出现矛盾和问题，往往不是一朝一夕的问题，着急上火、急于求成不是解决问题的好办法。主官要做到的，是要认真观察这些有矛盾的副职在工作和生活中的表现，判断他们的矛盾是由于什么原因造成的，已经达到了一种什么程度，是否还有其他副职和干部职工参与到这些矛盾之中，等等。在这个过程中，可能会有副职找主要领导“评理”，抨击对方在某些方面做得不对、做得不好，这个时候，主要领导也不要急于表态，一定要保持情感上的中立，只当“收音机”，不当“传话筒”。 　　第二，找症结，解矛盾。任何矛盾和问题的产生，不可能是横空出世，总有其深层次的原因。主官要在检视自身的同时，通过认真观察和分析，找准问题产生的原因并分门别类地处理。其一，如果是原因在主官，比如主官在工作中，对一些工作勤奋、办法和点子多的副职安排工作较多，平时沟通交流也比较多，而对另一些工作不够努力、工作能力较弱的副职则沟通交流得比较少，那么，感觉被疏远的副职往往不会把账记在主要领导头上，而会认为那些受重视的副职一定是在背后耍手腕、打小报告才赢得领导的认可的，于是因嫉妒而生恨；反过来，工作能力强的副职可能会瞧不起工作能力不强的副职，于是矛盾就会因此而产生。对此，主官要注意“一碗水端平”，多跟这些感到被疏远的副职交心谈心，多交任务、多教方法、强化督促，使这些副职感到主要领导始终在重视着自己，并且自己的能力水平也在正职领导的帮助下得到了提升，慢慢地心理便会趋于平衡，副职之间的矛盾也会逐步消除。其二，如果意见不一致，比如班子在讨论一些问题的时候，会出现副职之间因为见解不同，而谁也说服不了谁的情况。偶尔这样一次倒没什么，但如果长期意见相左，则可能会导致双方相互认为对方在与自己作对，产生“只要我赞成的，他都反对；只要我反对的，他都赞成”的想法。遇到这种情况，主要领导可以分别找两位副职谈心，在肯定他们敢于发表不同意见的基础上，做通他们的思想工作，让他们认识到，讨论决定重大事项本身是一个集思广益的过程，唯此，才能使得班子的决策更加科学化、制度化和民主化。同时，要注意做到在以后讨论有关事宜的时候，注重加强引导，使他们在“头脑风暴法”中通过思维的碰撞，提出更多有见地、有分量、对事业发展有益的意见和建议，并能自觉做到求同存异、心平气和。其三，如果性格上有差异，比如两位副职，一个喜欢快人快语，有什么说什么，说完就不揣在心里；而另一个则喜欢迂回辗转，别人对其稍有得罪，便耿耿于怀，并且，两人相互看不惯，常在工作中拌嘴，逐渐产生矛盾。对此，主要领导可多创设机会，多开展一些有益于身心健康的活动，让他们在工作之余，敞开心扉、增进了解、消除隔阂。同时，也要利用适当的时机和场合，跟心直口快的副职沟通，提醒他平时说话注意场合，多考虑别人的感受。同时也要跟心胸不够开阔的副职交谈，促其多体谅宽容。其四，如果利益上有冲突，比如一些副职在改革中损害了其他副职的利益，从而使他们之间产生矛盾，主官要认真分析。如果推进的改革是符合大局、符合地方和单位根本利益的，必须要力挺推进改革的副职；对于被损害利益的一方，要做好深入细致的思想工作，让他们明白长痛不如短痛，这是立足当前、着眼长远的有利举措。相信通过多沟通、多做思想工作，最终会让他们统一思想认识，化干戈为玉帛。 　　第三，勤巩固，建长效。人与人之间的关系都有一个从生疏到熟悉的过程，领导班子成员也一样，