培训课件-QCC品管圈培训资料.ppt

1、柏拉图（3） 1-5、柏拉图的用途 （1）决定改善目标，找出问题点 （2）调查不良或缺点的原因 （3）报告或记录用 （4）改善效果的确认 1-7、柏拉图分析的要领 （1）从柏拉图的累积曲线，能把握原因别的重要度，若除去二个或三个原因，就能使全体70%以上的问题有办法解决时，可先重点针对这些原因采取对策 （2）分析时，累积值75%以上的项目称为重点项目，累积值75%~25%的项目称为中点项目，累积值未满25%的项目称为轻点项目，先从重点项目采取对策 （3）着手改善第一顺位的不良项目，若情报显示并非部门本身能解决的，或不符合经济效益的项目，可由第二顺位项目着手分析改善。 （4）柏拉图中的作图数据应确实，以把握事实真相，若图中程各项目的分配比例无显著差异，需重新收集资料由其他观点作项目再比较分析 2、直方图 2-1、直方图的定义： 直方图是就次数分配表，沿横轴以各组界为分界，组距为底边，以各组的次数为高度，每一组距上画一矩形，所绘成的图形。 2-2、绘制直方图的目的 （1）测知制程能力 （2）测知分配中心或平均值 （3）测知分数范围或差异 （4）与规格比较计算不良率 （5）了解制程能力 制程能力有无的判断基准 3、层别法（1） 3-1、层别法的定义： 把机械或操作员或其他制造要因以机械别、操作员别或原材料别等分别收集资料，然后找出其间是否有差异并针对这差异加以改善的方法叫做层别法或分层法。 3-2、层别的对象和项目 （1）时间别 （1）作业别 （3）机械设备别 （4）作业方法、作业条件别 （5）原材料别 （6）测定别 （7）检查别 （8）环境、气候别 （9）其他 3、层别法（2） [例] 某真空管工厂，利用5条生产线，生产同一品种的真空管，但不良率很高，每月都在7%左右 用层别法，将5条生产线分别收集数据，加以统计，结 果如下： NO.1生产线----------3.5% ; NO.2生产线----------3.2% ; NO.3生产线----------4.2%; NO.4生产线----------18.0%; NO.5生产线----------2.4% 由上述数据我们知道N0.4生产线的不良率特别高，所 以要对NO.4生产线进行分析 六、思考对策 1、改善对策的提出 2、提出对策的技巧 1、改善对策的提出（1） 1-1、改善的观念 （1）改善的定义——改善目前的作法，使效果更好。 （2）改善事例在工作现场很多（降低不良品、品质改善） （3）改善的五个条件 好→品质的改善→制品的质 轻松→疲劳的减轻→人际关系 安全→不安全的减轻→安全感 快→时间的缩短→作业效率 便宜→经费的节省→成本 1、改善对策的提出（2） 1-2、提出对策的想法 提出改善对策，圈员全体一起来参与及动脑筋：创意+构想是把记忆在脑海中的零散物组合起来，成为新而有效的组合。 1-3、提出对策的步骤 （1）明确构想的目的 （2）抽出改善的构想，列记改善对策 1-4、提出对策应注意事项 1-5、整理改善的对策 2、提出对策的技巧 2-1、改善的思考法 （1）有否其他的用途？（2）有否其他能应用的相似物？ （3）有否其代用物？（4）形状改善如何？（5）扩大如何？（6）缩小如何？（7）相反如何？（8）重组如何？ （9）合并如何？（10）废除如何？ 2-2、5W1H法（详细见表） 2-3、4M法（详细见表） 2-4、改善的12要点 2-5、“多”的原则 2-6、愚巧法 为使再愚钝的人来操作或作业，也不会发生错误，而考 察出来的一种方法。 附表1、5H1W法(1) 附表1、5H1W法(2) 附表2、4M法(1) 附表2、4M法(2) 七、选择最佳的方案 1、简易工业工程 IE手法的主要目的： （1）分析物品的流动和人的动作，取得时间与距离资料 （2）从工程分析流程图上归纳、掌握工程的浪费、无理、无效。 （3）找出上列问题消除的方法 2、工程分析 对工作的顺序、时间、次数、距离等加以分析，找出问题所在 3、时间分析 以最适合的尺度（定量），来表示在此方法下，从事工作所需的时间，并且加以分析改善 4、动作分析 所谓动作，就是为了完成作业，手、足、眼等的活动 5、最佳方案实施计划 八、实施对策 1、改善对策的实施 2、提案改善 1、改善对策的实施 1-1、改善对策的运行 1-2、改善对策的检讨 1-3、实施改善对策的要领 （1）拟定实施计划 （2）实施对策最好采取分段实施，一个对策一个对策地实施 （3）每一对策实施后