(ppt)战略规划与营销管理.ppt

第2章 战略规划与营销管理 本章主要讲述 1、战略规划的含义、特征和层次 2、总体战略的制定和各类成长战略 3、SWOT分析方法 4、战略分析工具的使用（波士顿矩阵法和通用电气法） 5、市场营销管理过程 [开篇案例]：双汇与春都的成长战略 双汇与春都的历史与现状 公司成长战略的异同 双汇的一体化战略 双汇的主要经营思想 双汇的ERP技术 2.1 战略规划概述 2.1.1战略规划的概念 1、战略规划的含义 战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。 战略与战术的不同。 图2.1 战略规划的实质 2、公司战略规划的特征 战略规划的全局性 战略规划长期性 战略规划纲领性 战略规划博弈性 战略规划创新性 战略规划应变性 图2.2 传统公司的组织结构示意图 图2.3 企业战略规划的层次与组织结构 2.1.3 战略规划的一般过程 2.2 确定企业使命 2.2.1 确定企业使命 彼得·德鲁克的5个经典问题 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？ 1)集中于有限的目标好的使命说明 2)强调公司的主要政策书的三个特征 和价值观 3) 明确公司的竞争范围 2.2.2 建立战略业务单位 1、什么是SBU? SBU的4个特征 A、一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合，在公司中计划单列。 B、有自己的竞争者。 C、共同的经营性质和要求 D、有一位称职的专职经理。 2、划分战略业务单位两种导向的企业的市场定义之比较 2.2.3 优化投资组合——战略业务单位评估方法 ( 1)BCG模型( 图2.4) BCG模型中各项业务类型的划分 问题类——市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。 明星类——市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。 金牛类——市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。 瘦狗类——市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x 相对市场份额 图2.4 波士顿咨询公司的市场——成长份额矩阵 战略业务单位目标的确定   图2.7 战略计划缺口 2.成长机会的主要类型 现有产品 新产品 密集型增长的主要战略 （2）关于一体化成长战略 （3）关于多样化增长 图2.10 业务计划战略过程 2.3.1环境分析 1.外部环境分析( 机会与威胁分析) 营销机会——一个公司通过工作能够盈利的 需求领域。 环境威胁——一种不利的发展趋势或挑战如缺乏果敢营销行动，将会侵蚀公司的销售和利润。 业务的分类 ( 1)理想业务——机会多威胁小的业务。 ( 2)风险业务——机会多威胁也多业务。 ( 3)成熟业务——机会少威胁少的业务。 ( 4)麻烦业务——机会少威胁多的业务。 成功概率  高 低 机 会   大 1、公司开发更强的照明设备 吸 2、开发成本更低的照明系统 引 3、开发一种测量照明系统利用能源产率设备  力 小 4、 开发向电视演播室人员传授基本知识的