(ppt)战略性计划选择案例.pptVIP

巧取芳心 在20世纪80年代初，耐克公司发现，在公司每年30亿美元的销售额中，女顾客的销售额只占15％。于是，公司总经理托马斯·克拉克决心向女性市场发起挑战，打算到1995年使这一数字增长1倍。公司营销部门认识到，要扩大妇女市场，“一家销售女式运动装的商店需要有一间更衣室，而大多数体育用品商店却只有一间前面挂帘的小房间。”女装销售经理苏珊·斯库诺弗发现了这一点。为此，耐克公司专门组织起一支销售队伍，直接与零售商合作，以便找出增加女装销售量所需的改进。 基本战略——特色优势战略： 从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”? 1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装 国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料 方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰 类、产业用品类面面俱到。到2000年，华源集团在纺织品总量 上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没 有突出的品牌，没有“单打冠军”。在认真分析上述现象的根 源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误， 不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚 焦核心业务，打造核心竞争能力。?在意识到企业应该“有所为 ，有所不为”后，华源集团选择了27个品种进行重点经营，其 余的品种则退出生产，集中优势资源。事实上，经过重组，华 源旗下的?医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速 成长的势头得以延续。 基本战略——目标聚集战略 企业选择一个或一组细分市场或产品 馅饼与陷阱的博弈 双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方：同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原，同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。 春都集团，后来，在国内企业规模化和多元化经营的浪潮驱使下，春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。然而，这个神速扩张不但没有为春都集团带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱，从此，春都集团踏上了不归路。 “而同样是肉类加工企业的双汇集团，在企业发展战略上则慎重决策，同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。从双汇集团的发展轨迹看，它是一心一意地经营着火腿肠的生意。双汇集团和韩国九施集团共同投资2400万元人民币，兴建了大型养猪场，并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”；上海APEC会议期间，上海市指定的29家四星级以上饭店，采购的唯一生鲜肉是“双汇”牌；另据资料显示，2000年双汇集团完成销售72亿元，已迈进世界肉类前三强，2001年的销售收入突破80亿元。 多元化战略 1.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品 ——双汇 2.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品 ——春都 微软将以72亿美金收购诺基亚设备与服务部门，微软公司宣布将以37.9亿欧元的价格收购诺基亚的设备和服务部门，同时还将以16.5亿欧元的价格收购诺基亚的相关技术专利，本次交易总额达到54.4亿欧元，其中有3.2万名员工将从诺基亚转入微软， 据了解，微软此前已经彻底收购了诺基亚的低端品牌Asha，目前Asha手机已经在发展中国家获得了数百万用户，这将帮助微软的WP8手机获得更大的市场。 诺基亚在出售手机业务之后，会将发展重点放在网络基础设施建设（诺西通信）、Here地图和高级技术研究等三大领域，固然这种做法能够提升公司的盈利状况和稳定性，但无疑将会使诺基亚变成一家小公司。 防御战略之剥离战略： 通过出售，以使企业摆脱没有盈利的业务。 据《中国信息报》讯??经中国保监会批准，中国保险史上第一个保险企业之间战略性合作组织———天安、华安、永安、新疆兵团保险战略合作联席委员会日前在沪宣告成立，并签定了战略合作协议。根据协议，四家公司将在互补优势的业务及管理领域，如业务分保、大项目异地展业、相互代理检验、查勘定损、理赔、再保险业务、保险电子商务及网络化经营和人才技术交流等方面进行合作。 战略合作联盟成立后，四家保险公司累加资本金将达20亿元，保费收入超过15亿元，人员规模达2500人，机构网络覆盖全国近20个省市，成为我国保险市场上一支不容忽视的力量。 战略联盟 战略联盟是指两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的联合体。? 联想案例 创建外向型高科技企业是