(YC创业课)第一课：公司文化和团队建设 II.docVIP

第十一课：公司文化和团队建设 II Patrick Collison, Co-Founder, Stripe John Collison, Co-Founder, Stripe Ben Silbermann, Founder CEO, Pinterest 你觉得什么对于你创立公司是最重要的？企业文化的核心是什么？ 几个维度：我们招聘什么人，这些人的价值体现在哪里？我们每天做什么，为什么做这些？我们选择交流什么？我们为什么而庆祝/惩罚？ Stripe最看重的是内部透明化。大家互相明白对方在做什么，互相信任，互相协作，提升团队效率，利于沟通，坦诚相见。 招聘初始员工（比如前10名）的过程中如何贯彻企业核心价值观？ 我会寻找我愿意一起共事的人，找像我自己一样，有相同特质的人。比如基本的品格，正直、诚实、工作努力、不那么自我、聪明、兴趣爱好广泛、好奇心和创造力等，最重要的是希望做出一个伟大的产品。纯粹因为热爱产品而加入我们的人。 找自己的朋友，或者朋友的朋友，并且花足够长的时间来招聘初始员工，我喜欢找那些即将处于事业上升期，即起步阶段但是有前途的人。 找像投资者一样思考的人，寻找那些被市场严重低估的人力成本。我们前10位优秀员工的共同特点是：真诚、直率、人们愿意信任他们，愿意与他们公示，对事情的态度基于公正原则，非常愿意完成各种事务、在某个特定领域有深入了解，疯狂地在意伟大的想法和一些微小的细节。 让人们对你做的事情和产品持续地感兴趣很重要，不要放过任何一个可能的人，或许在不久的将来他们会成为你的初始员工，招聘是一件长期而且随时需要留心去做的事情。 一个相对经验比较少的创始人要如何识别谁才是优秀的人才？ 你要首先了解在某个领域世界级的人才的共性，可以通过咨询这些人来了解应该要问什么专业问题。你也应该弄清楚，世界级的人都在什么地方可以找到。你可以准备一套涵盖全面的面试问题，由此来判断候选人的基本水平。你应该告知工作任务的难易程度，而天才都喜欢难题和挑战。你不应该隐瞒风险。也就是明确地告诉候选人，为什么这份工作值得你选择，但同时也告诉他们这份工作为什么很艰难。你不可能100%地判断对一个人，所以共事一段时间很重要，如果不合适，你也应该快速开除他。 在面试过程中创始人应该始终保持自信。在创始人不专业的领域面试后最好按周签署合约，观察他第一周的工作情况再做决定。 观察候选人的朋友圈，试图通过他的朋友了解他，比如是否朋友都认为他是圈子里最牛逼的工程师。 横向比较和定量分析很重要，比如一个“自觉性测试”，你可以间接地和他说，我们有一个共同朋友，如果我问他你的优点和缺点是什么，你觉得他会怎么回答？朋友们是如何看待你的？这样可以让他变得更加诚实。而一些定量的问题则可以通过很多渠道去验证。你也可以问他原来的同事，这个人在你共事过的同岗位的人当中可以排在第几位等。 如何让你的早期员工快乐、高效地工作并迅速融入公司文化？ 我们努力改善员工入职的改善体验，我们会在入职一周、一个月的时间内不定期和员工聊天，询问他们是否知道公司人员的名字、是否会和大家聊天、公司架构、公司目标、公司的当务之急等事情，同时也会和老员工了解该员工的情况，你对他刚入职和入职一段时间后的情况变化，比如是否更高效，是否融入公司。你应该了解新员工的方方面面，比如他的志向，他希望如何被看待，他希望的工作环境（是否喜欢绝对安静），工作时间安排（白天或晚上或周末或自由时间）等。 两件重要的事情，第一，让他快速上手进行实际工作，了解他的工作能力，进度，效率和工作方式，把新员工推向悬崖，让他快速学会飞翔。第二，让企业文化成文，快速得到员工的反馈（可以是匿名），了解新员工是否融入了公司。 随着公司的壮大，在招聘环节和管理方式上有什么变化？ 虽然会有很多改变，但是我们始终保持的是在机构的框架原则下让员工尽可能感受到自主性和灵活性，始终以创业公司的心态去管理。另外就是始终保证给员工足够多的资源去完成他们的任务，大家对事情的轻重缓急有统一的认识。所以，你应该把变大的公司拆解成小的自治单元。 有一个很值得注意的现象，当公司发展1个月的时候，你考虑的只是下1个月的事情，当公司发展1年后，你考虑的是下一年的规划，当公司发展5年后，你考虑的是下一个5年的战略。所以，当你做一个中长期规划的时候，你的管理架构，人力资源架构也完全不同，初创期你找的是高效而且马上投入工作的人，而发展到一定阶段之后，你可以做一些有潜力的人才的投资。另外公司发展之后，你要做的事情就是更系统地区考虑管理和人才，但最好不要改变的就是公司员工的平等性，比如Stripe至今仍然是大家一起平等地吃午餐。 Stripe的内部透明化的价值观是如何传播的？ 首先是内部邮件列表，我们至今为止公司内部的邮件是全体或所有相关人员都可以看