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* 对一线公司的关键管控内容 3P－绩效管控(Performance) 组织绩效 人员绩效 专业绩效评估 管理绩效评估 特别奖励 通报 集团总部 评价下属公司 BSC 评价第一负责人绩效 集团年度：BSC（述职）区域年度：5项基准指标＋专业评价＋年度经营目标完成 集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务） 集团两项： 信息管理 HR管理评估 钻石大奖 黄金大奖 集团内 通报批评、表扬 下属公司 对各部门绩效BSC分解KPI 季度逐级考核 部门经理：KPI+辅导下属能力＋行为 员工：计划目标＋行为能力 以集团排名作为部门绩效考核一项指标 同左 公司内部特别奖 进度大奖 质量大奖 公司内部通报 注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 集团BSC见后 * 对一线公司的关键管控内容 3P -流程管控(Process) -体系：制定管理流程 (人力资源管理 专业集成管理 等)  -执行： 1）直接参与 2）过程关键点决策 3) 主动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控 控制：事前、事中、事后 阶段：前端决策,中端监控,后端技术支持和服务 通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作  每月19份信息需要上报总部相关部门 范例:信息管理规范 最有效的监控方法是什么？ * 价值链管控的重点(流程) 项目论证 项目策划 设计管理 工程管理 营销管理 客户管理 采购管理 决策段 总部定位 技术： 新项目发展管理 项目可行性研究方法 发展规划，重点区域，重点地块 项目发展小组组织 决策：项目现场调研 项目决策（决策） 关注指标－A C R 技术: 市场定位 客户定位 产品定位 客户细分 产品品类规划 决策： 产品定位听证决策（决策） 技术： 设计输入标准的要求(方案模板) 产品技术标准制定 工程标准 输出标准:设计标准 设计成果标准模板 图纸检查指引 决策： 设计阶段的论证决策（评审决策 概念方案） 决策:四大节点三方的决策评审 全过程： 输入要求/ 输出标准/ 评价标准/最终决策 项目论证 项目策划 设计管理 管控方法 直接参与、关键点决策 * 价值链管控的重点(流程) 项目论证 项目策划 设计管理 工程管理 营销管理 客户管理 采购管理 关注指标－ Q C T 价值链关键点 主动监控与预警通过获得信息监控 管控方法 主要管控 采购管理 技术： 招投标流程 格式合同确定 决策： 战略采购供应商确定（采购方式指引） 战略采购协议的批准 战略采购的价格确定（必要时） 采购的备案和监控（监控） 工程管理 技术： 工程质量检查指引 成本管理指引 决策： 工程进度的监控（信息报表监控） 工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控） 目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控） 目标成本审批 成本考核指引 成本考核 工程专项审计(程序) 审计实施 关键过程监控 关键过程监控 * 价值链管控的重点(流程) 项目论证 项目策划 设计管理 工程管理 营销管理 客户管理 采购管理 关注指标Q T 价值链关键点 获得信息监控 管控方法 主要管控 营销管理 技术： 销售管理指引 营销技术支持 决策： 营销策划方案的备案营销价格的听证 客户关系管理 技术：客户满意调查分析 客户关系管理系统技术支持 决策： 客户投诉监控 危机事件处理 关键过程支持 关键过程支持 * －施工方案审查 －公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节 施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图 －图纸变更管理及标注 －计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报 万科:项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行现场工程管理 * 项目管理的变革：某标杆企业的PM与CM平台 * 岗位设置变革：几个部门PM与CM * 精简低成本原则与风险制衡原则的分析 1)关于管理层级与部门职能 -多层级的优劣 -大职能制的优劣 2)关于房地产过程风险的分析 -有哪些风险? -哪些可以控制? 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则　　 总公司管理及