核心理念引领企业经营管理.docVIP

核心理念引领企业经营管理 企业文化来源于经营管理实践，又具体指导经营管理活动。企业文化建设的落脚点就是规范企业经营管理，促进企业改革发展。企业理念体系划分为两个层次，即核心理念和基本理念。核心理念是统帅企业一切活动的思想源，基本理念是核心理念向生产经营管理领域的延伸，重在指导性和操作性。企业愿（本文来自博锐邓正红专栏）景、企业使命、企业宗旨、企业价值观、企业精神、企业哲学、企业道德构成企业核心理念，企业的基本理念涵盖了生产、经营、管理、改革、发展、稳定等各方面。核心理念决定基本理念，基本理念是核心理念在生产经营管理中的具体指导。从核心理念到基本理念，使企业文化与经营管理、改革发展紧紧捏在一块，浑然一体，企业处处闪现个性的亮点。 山东省潍坊石油分公司以“文化兴企”作为企业发展思路，确立并推行“永远追求更高目标，服务顾客重于一切，尊重和关心每一位员工，诚实与正直”的企业价值理念，用共同价值观引领企业持续发展。油品销量每年（本文来自博锐邓正红专栏）以30%速度增长，2005年过百万吨；销量利润连续四年名列山东全省第一；劳动用工分配制度改革、专业化经营管理体制的建立、加油站划档分级管理等一系列改革，走在了山东石油改革发展的前列。 早在2003年初，潍坊石油就确立了“文化兴企”的发展思路，并将当年确定为企业文化建设年。这一年，他们在组织干部职工不断学习中国石化企业文化的基础上，将海尔等先进企业文化建设的经验引入企业，在公司上下掀起了企业文化建设热潮，确立了“永远追求更高目标，服务顾客重于一切，尊（本文来自博锐邓正红专栏）重和关心每一位员工，诚实与正直”的企业价值理念。此后，该公司通过内部刊物、宣传栏等各种途径大力宣传这一全新企业文化理念，持续不断地用这一核心理念教育员工、激励员工，使其成为共同的价值观。 “永远追求更高目标”是潍坊石油企业文化的核心，创新则是这一价值理念的具体体现。这一理念在潍坊石油从2002年开始的改革中逐渐体现。该公司首先从改革“大锅饭”的分配体制做起，在全省范围内率先在经营一线员工中全面推行联量、联利、联费、联管理的“四联一挂”分配制度。改革后，一线员工收入完全与销量效益挂钩，管理人员的收入与一线员工收入联动。此项改革彻底打破了员工的身份界限，从而建立起了以绩效考核为导向的量化考核薪酬体系。在用工改革上，该公司在企业内部成功地完成了员工身份的转换，正式工全部实施改制分流，与企业重新签订短期劳动合同，彻底打破“铁饭碗”。他们将临时工分步纳入规范管理，与其签订劳动（本文来自博锐邓正红专栏）合同、交纳劳动保险，实现了长期合同工、短期合同工、试用工“三工并存、动态转换”的用工方式。从中层管理人员到一般员工全部竞争上岗，形成了“职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的优胜劣汰机制。对管理体制进行持续整合，到2003年7月，该公司在全省率先实现市县一级管理的专业化垂直管理体制。全面导入“日事日毕、日清日高”的管理模式，激活加油站员工的潜能。同时，该公司全面推行划档分级管理模式，对各个档级的加油站实行差异化管理，实行不同的考评标准，此项改革得到了集团公司的肯定和推广。 潍坊石油将“服务顾客重于一切”提升到企业核心价值观的高度，并将其作为规范员工行为的准则。四年来，他们按照“服务是本、践约是魂”的思路，先后推出了“三优”承诺、电话一打送油到家、有奖征求客户意见等多项服务承诺。在提升服务质量上，该公司先后创立了“变被动服务为主动服务”、“把方便让给顾客、把理由让给顾客”、“客户到站即到家”等优质服务理念。在全省（本文来自博锐邓正红专栏）率先成立统一的客户服务中心，设立了全市统一的服务热线电话和服务监督电话。该公司还聘请用户、社会人员以“神秘顾客”的身份对公司服务进行有效监督。服务文化的培育和服务质量的提升，使潍坊石油摆脱了靠价格的低层次竞争，实现了从卖油品到卖品牌、卖服务的转变，实现了靠品牌拓展市场的内涵式发展。 按照“尊重和关心每一位员工”和“先用人、后做事”的思路，不断加强人才资源开发。该公司为每一位员工提供职业生涯设计、搭建成长平台。目前片区经理队伍中，劳务工已占到了53%，有42名临时工走上了加油站站长的岗位。他们组建了员工培训中心、完善了以集中培训为主要方式的员工素质提升机制。公司主要领导坚持为每期培训学员讲授企业文化、企业发展思路、形势与任务等课程。坚持把“诚实与正直”作为人本管理的重要组成部分。公司领导班子率先示范，（本文来自博锐邓正红专栏）对员工讲真话讲实话，各项管理做到公开透明。在改制分流、经营管理体制改革等重大改革中，他们把改革方案如实地交给职工，让职工自己做出选择，得到了职工的理解和支持，保证了各项改革措施的顺利实施。在处理外部关系中讲“诚实与正直”，赢得了客户和当地政府部门的信任，在当地社会影响力大幅提