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新官上任“四把火” ——如何诊断商业环境 创造突破性业绩 博思艾伦咨询公司2005年发布的全球调查报告《CEO Succession 2004》透露，全球最大的2,500家公司中，CEO离职率再创历史新高，14.2%的主管离职。统计数据进一步显示，亚太区（不包括日本）是更换CEO最快的地区，约有17.5%的大型企业更换了CEO，比2003年增加230%。据国际知名就业咨询公司Challenger Gray Christmas跟踪统计，2006年离职CEO任期40％不到1.8年，50％上任甚至不满1年。 据报道，24/7 Wall St曾经预测07年可能离职的10位CEO中，有6名离开公司，并且，2008年最有可能离职的10位企业CEO也已经出炉。为何CEO更替像走马灯一样？其中大部分人是由于表现不尽人意而被迫离职的,他们未能给股东带来预期利益，无法改善公司整体绩效，创造突破性业绩。据统计，这些由于业绩问题离职的CEO在任期内所创造的利润比正常离职的CEO业绩低7.7个百分点。 如此看来，新入职的经理人在最初的几个月中，能否提高利润率，增加市场份额以及超越竞争对手是解决问题的关键。经理人们从顾客细分到供应链整合，尽其所能，使尽浑身解数，不一而足。 然而，每个组织都拥有独特的优势以及劣势，面临着不同的机会与威胁，很多人没有根据自身特点制定详细目标以及行动方案，所以无法达到清晰认识商业环境所要求的彻底性和准确性。很多人甚至还处于迷茫混沌状态，无法判断企业所处商业环境，不知何去何从，处境堪忧。准确诊断其商业环境是企业合理定位以及有效分配资源以改善绩效的唯一途径，制定一个适用于各自独特商业环境的系统诊断方案是非常必要的，这个方案需要满足三个标准： ■ 能反映经理人对商业经营基本原理的深刻理解，包括必须遵守的约束； ■ 综合性与聚焦性并存，既要包括经营的所有环节又不能浪费时间与资源； ■ 能够轻松运用到沟通与行动中。 在制定系统诊断方案的过程中，除了需要满足以上三个标准外，还需要从以下四个原则入手。第一，保持成本与价格持续下降；第二，未来的选择取决于自身竞争性地位；第三，顾客细分与利润点是不断变化的；第四，只有简化才能获得效果。这四个原则是一个动态的过程，不同公司所强调的重点也不同，但是通过这个过程可以帮助找到明确的绩效目标。俗话说，新官上任三把火，新上任的经理人在其任期前三四个月实施系统诊断方案，将有助于他们扬长避短，取得突破性业绩。　第一把火：持续关注成本价格下降　好钢用在刀刃上，持续盈利的企业离不开成本的不断下降，以及质量的不断提高。国内外诸多知名企业在降低成本提高质量方面成果显著。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，并将物流循环链条作为该战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障，成为零售行业成本领先战略的经营典范。联想集团高级副总裁、CFO马雪征提出联想最大的目标或挑战是实现持续的盈利性增长，获得更高的投资回报率。格兰仕成功运用“可持续成本领先”战略，通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为微波炉行业巨头。 以上都是实施成本价格下降的成功案例。虽然有些时候，很多理论与实践认为，依赖于降低成本与价格不是企业最好的选择，但是在不违反企业已有战略的前提下，合理的降低成本与价格将为企业赢得不可多得的竞争优势。布鲁斯#8226;亨得森（Bruce D. Henderson）提出的波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）表明，一家企业生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，企业可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。利用经验曲线比较企业自身成本曲线与整个行业的价格曲线，有助于企业判断自身的成本是否领先于行业，是否具有竞争力。　■ 构建成本要素经验曲线 在任何商业领域，成本及其构成要素可能会决定你在本领域的优先权。假如行业的整体价格持续下降，而企业自身成本却不断攀升或者保持不变，改进成本将会成为面临的最紧迫挑战。理解企业整体成本趋势只是第一步。确认关键成本要素以及各自趋势将会帮助企业识别机会与挑战，这些要素包括单位劳动力成本以及采购成本。这种细节分析将有助于企业在各个层面寻找改进机会，并且为制定以后的行动计划提供基础。　■ 根据竞争者的成本决定企业自身成本 确定自身成本地位以及经验曲线可以帮助企业树立恰当的目标。成本地位分析绝不仅仅是比较企业自身与最佳竞争者的区别，还可以确定哪个公司在哪些领域是行业标杆。金无足赤，人无完人，这个道理在企业也同样适用，现实中不存在十全十美的企业，有些企业擅长供应链管理，而另外一些企业却长于生产环节。这样，