海尔多元化经营战略解析.ppt

复合多样化战略 含义：企业增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务 优点：分散行业风险，能抗衡行业的剧烈波动 缺点：管理复杂化、大企业病、品牌形象模糊化 地域多元化 国外地域发展战略——“先难后易”市场进入策略 先“欧美战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可，建立国际品牌形象 后“发展中战役”：凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价格优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位 借助“外脑”： 为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计中心和营销中心 1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园 2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。 2001年6月19日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。 自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。 地域多元化 海尔在伊朗于 1999 年洽谈建立洗衣机工厂，并于 2000 年正式投产，开始了海尔在伊朗的发展篇章。 2007年4月，海尔收购了原属于日本三洋的泰国冰箱厂，使原来属于进口商的海尔一下子变成泰国第二大冰箱制造商。 在新西兰，2002年9月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮相，立即获得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击波。 在巴基斯坦，海尔于2006年成立了“巴基斯坦海尔 - 鲁巴经济区”，这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。 地域多元化 自1984年到1991年底7年的时间内，海尔作为专业户，只生产电冰箱一种产品，尔后稳扎稳打，依据行业相关度从高到低的顺序，开始进军制冷家电、白色家电进而覆盖整个家电行业。 海尔的多元化经营战略，一直以来被人们津津乐道，海尔集团由此成为国内多元化发展战略成功的典范。 那么 究竟海尔多元化经营成功的经验是什么？ 我们不妨先看一下多元化经营战略的风险…… 一般讲，多元化的战略风险表现在以下几个方面：（1）技术开发能力不足的风险。产品优势与服务优势的核心在于技术的支撑。对于进入新的竞争领域的产品而言，永续的产品优势源于研究和技术开发费用的投入。如果研发资金不够，技术储备不足，再盲目多元化，分散资金和人员，就会面临技术危机。（2）团队文化不兼容的风险。兼并与重组是多元化得以迅速实现的有效手段。然而，现代企业要求形成良好的团队组织，团队文化是企业凝聚力的基础。良好的团队文化和理念是企业在发展过程中不断磨合而形成的。不同的企业有不同的团队文化。因此，多元化的购并对企业的团队文化将是一个严峻的考验。如果购并企业与被购并企业的企业文化不相融合，那么，企业的战略目标就无从实现。（3）客户认知风险。客户对企业产品的认知一旦形成，就很难改变，这是企业多元化的又一个陷阱。有些企业错误地认为此领域的品牌知名度能顺理成章地转化为彼领域的品牌知名度。然而，先入为主、品牌导向是市场竞争的有效法则，也许正是这种有效性导致了品牌扩张可能的败绩。 海尔的成功， 正在于有效地规避了这些风险 1、纵观海尔的发展历史，在其进行多元化经营前，花了7年的时间培养核心竞争力。可以说，海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售、服务等方面形成了较具优势的企业能力，在行业占据领头羊位置。 以这些能力为基础，92年开始，海尔根据相关程度，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。 正所谓“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。海尔的多元化战略，从易到难，将重点放在自己熟悉的业务领域，依靠资源和技术的高度共享，克服了技术开发能力不足的风险，走出了一条成功的道路。 之后，在积累了大量的经验和资源的情况下，海尔集团开始进军大跨度行业。通过技术的研发和创新，逐渐在新领域占得一席。 2、海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。但无论是内部发展还是外部并购，组织架构都会出现相应的变化。新的团队面临一个磨合期，甚至具备有不相兼容的风险。 在这一点上，海尔始终坚持：除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。这就很好地避免了由于对新业务的不熟悉而导致的决策失误，同时也很好地利用了原来企业建立的人际网络，促使新进企业更快地占领市场。 3、新老行业的相关度越高，企业的多元化经营成功率越高。其中一个重要的原因就