公司治理 - 中小企业利润挖掘汇编.ppt

* 董事考核举例 董 事 会 会 议 外 工 作 评 价 是否有参加过企业调研？请列举说明。 是否有参加过专题或专门委员会会议？请列举说明。 是否提出过建设性或专业性的建议？请列举说明。 是否为公司提供出有价值的信息？请列举说明。 是否对特殊贡献，如发现和制止违犯法律或公司制度的言行、保护公司利益或声誉、推荐人才、推荐或引进项目、提供专项技术或经验、为企业提供或引入资金等，如有，请列举说明。 是否有泄露公司秘密给公司造成不良影响或损失的言行？如有，请说明。 是否有违犯法律或公司制度和公司有关联交易的行为？如有，请说明。 是否有利用职务收取或索取贿赂的行为？如有，请列举说明。 董事长或监事会对自己有无提出过批评、诫免谈话、纠正错误行为、立案审查？如有请列举说明。 综 合 评 价 请对自己的董事和董事会中的职务履行情况进行综合评价。主要是对自己的责任心、能力和给董事会带来了什么？称职或不称职进行综合评价。 为了更好地履行职务，您对董事会和董事长有何建议？ * 问题思考 　四个小组，每两小组选择两个相同的题目，分正方和反方，进行辩论。 Ａ中国企业应不应设监事会。 Ｂ董事长与总经理应不应该一人担任。 Ｃ独立董事应不应该持股份。 Ｄ外部董应不应该在董事会占多数。 中国公司治理现状分析 所有制与公司治理。为什么国企治理那么难？国企恶性竞争何时了？内部失控何时休？解决之道是什么？ 国有企业与民营企业有无可能平等参与市场并进行公平竞争？解决问题的出路在哪里？ 激励和约束的主体与目的、效果荒谬悖论产生的原因及对策？ 未来十年管理重点 公司治理 兼并重组 管理与信息化一体化融合 资本经营 集 团 管 控 集团定位 发展战略 组织形式 股权结构 发展模式 管控模式 * 治理与管理 指的是董事会监督管理层的过程、结构和联系 公司治理 公司管理 规定了整个企业运作的基本框架 构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分 实现利益主体相互间的制衡 企业创造财富的基础和保障 治理结构作为一个整体构成企业管理的决策层 指的是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动 在既定的框架下驾驭企业迈向目标 既定的治理模式下管理者为实现公司的目标而采取的行动 实现公司经营部门的整体协同效应 财富创造的源泉和动力 高层管理人员则是决策层和下级人员的联系纽带 公司的战略管理层次 结合点 治理是资源配置的第一环节 资本 社会 人才 业务 资本总量 资本结构 配置方式 专业偏好或基础 事业同心还是利益同向 决策与经营 专业 经验 资源 核心成员 利益相关方 哪一类群体 这一问题决定企业的成败和健康持续 治理与公司的管控模式 管控模式 激励约束 运营模式 战略 授权模式 管控模式 业务结构 战略管理 分子公司 运营模式 企业目标 激励政策 这一问题决定企业的效率和效益 治理与企业的盈利模式 核心业务盈利 非盈利性 核心产品盈利 公司盈利 业务结构组合 支持类业务 盈利性业务 集团管控下公司 公司间的关系 主要盈利公司 产品市场组合 产品分类 盈利产品 非盈利的价值趋向 企业的运作模式 这一问题决定企业的盈利与否和盈模式 集团存在的主要问题 没有管控中心或旗舰 各自为战 没有内在联系、各自定位不清、同业平行多、层次不分明 内部竞争 效率低 风险大 效益差 或另一极端挤死——权力过分集中 集团建设的目的 发展战略 方向 盲目多元化 业务定位和业务组合 产业链与供应链 总公司与分公司 母子公司 集团与事业部 集团与集团定位与关系 战略支撑与战略保障不给力 董事会级董事权利和责任失衡、外派人员管理乱 环境条件差 法律 协会 内部人控制 被集团 集团战略 管理失缺 投资关系不顺 反向投资 母子关系错乱 投资失控 股权结构、多级投资管理不到位、层级太多 缺乏防火墙建立 治理不严 格式化 人治因素 方法单一 针对性和系统性差 集而不团 概念模糊 集团作为一种组织形式主要是为发展增加协同、降低风险 社团法人 各地不一标准 人为集团化 为了集团而集团 没有解决资源集约、提高效率和效益 管控方法 管理集团 管理公司性质的集团 管理模式 盈利模式 管理费 业绩考核 股权 标准化体系建设与控制 品牌、文化、速度 人才培养 管理模式 管理团队 复制能力 信息管控线 投资集团 投资控股集团 风险控制 筹资管控 投资决策 制度安排 战略定位 决策控制 公司治理 信息管控线 母子公司集团 母子公司集团 管控模式 核心业务 业务发展战略 母子公司关系 母公司定位 分、子公司分类 管控模式确定 信息管控线 1 2 3 4 5 战略地位 发展阶段 资源相关性 低 成熟 低 中 成长 中 高 起步 高 财务型模式 战略型模式 业务型模式 评分说明 得分 因素描述 影响集团管控模式的因