第八章战略联盟总论.ppt

分销商一体化中的问题 分销商对参与这种体系的回报可能持怀疑态度 参与的分销商不得不依赖于其他分销商帮助它们提供优良的客户服务。 分销商担心会失去自身的技能和能力。 1 3 2 * 案例 荷兰公司Dunlop-Enerka，为全世界的采矿和制造公司供应传送带。以前，公司在遍布欧洲的经销商处设有大量库存，以此来满足维护和修理的需要。为了减少库存，公司安装了名为Dunlocomm的计算机信息系统，来监控每个经销商仓库中的库存量。 * 案例 当需要某个部件时，经销商可以通过系统来订购该部件，并安排配送。为了确保经销商的参与，该公司向每个经销商保证24小时配送任何一种部件—如果库存中没有该部件，该公司将专门定制，并在可行的时间范围内进行配送。这种保证了打消了经销商的顾虑，它们采用了该系统，一段时间后，整个系统的总库存下降了20%。 尽管与物流没有特别的联系，IBM个人计算机的例子还是突出了外包关键业务职能的优缺点。当IBM在1981年底决定进入个人计算机（PC）市场时，公司并不具备设计和制造PC的基本设施，IBM并没有花时间来培养这些能力，二是将几乎所有主要的PC部件外包出去。例如，微处理器由英特尔设计和制造，操作系统由西雅图当时一家名为微软的小公司提供。由于运用其他公司的专业技能和资源，IBM得以在开始设计的15个月之内就将自己的个人计算机投放市场。不仅如此，IBM在3年内取代苹