YD管理学原理组织设计的基础.ppt

若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德.P.斯隆 二、组织设计的任务和原则 组织设计的任务 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 典型组织系统示意图 内容 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 组织设计的原则 统一指挥原则 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 责权对等原则 柔性经济原则 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 市场部经理 零售商部 法人团体部 批发商部 按顾客划分的部门化组织 总经理 发电机部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 生产部 维修部 人事部 财务部 送配电部 按流程划分的部门化组织 * * 部门化新趋势 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵化的部门划分得到完善。 * * 5.2 影响组织结构的权变因素 战略性因素 规模性因素 技术性因素 环境性因素 * * 5.2.1 两种组织结构模式 机械式组织(mechanic organization,也称官僚式组织) 提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化；认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；组织高度非人格化，人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。 有机式组织(Organic organization,也称适应性组织) 提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式；不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的，能处理多种问题；保持低程度的集权，员工对问题可以做出迅速反应。 * * 机械式组织和有机式组织的对比 严格的层级关系 固定的职责 大量的规则 正式的沟通渠道 集权的决策 高耸的结构 合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 少量的规则 非正式的沟通渠道 分权的决策 扁平的结构 机械式组织 有机式组织 * * 5.2.2 战略对组织结构的影响 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，而目标体现在组织的总体战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。 组织结构应当服从战略，如果组织战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。 Alfred Chandler通过分析50年的企业历史资料，得出结论： 追求多元化战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。 采取成本领先战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好地取得成功。 * * 5.2.3 规模对组织结构的影响 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化, 规则条例也更多，组织更机械化 但这种关系并非线性的,规模对结构的影响强度在逐渐减弱 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械化了，再增加500人，不会影响很大。 而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构 * * 5.2.4 技术对组织结构的影响 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。 通过研究得出的结论是：组织的有效性取决于技术与结构的适合程度，组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的 愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合； 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。 * * 5.2.5 环境对组织结构的影响 组织环境是管理决策的一个限制因素，也是一个影响组织结构的主要因素。 从本质上说： 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。 * * 特点：分工程度很低，正规化程度低，高度集权，员工队伍松散，权力关系明确，反应迅速，非常灵活，运行成本低，责任清晰，所有者决策的正确与否直接影响企业的成败，适合业务单一或初创的小企业 如下图：一家小型超市的结构 业主兼经理 营业员1 营业员2 营业员3 营业员4 采购员 也负责财务和人事 5.3 组织设计的应用5.3.1 什么是简单式结构 * * 5.3.2 官僚式结构(1):职能结构 将相似或相关职业的专家组合在一起组建结构 优点：专业化分工，减少资源重复配置，同行交流的满足感 缺点：职能间利益冲突，缺乏横向沟通，部门经理缺乏锻炼 适合：组织成长早期业务单一时 总裁 财务 人事 生产 研发 营销 车间A 车间D 车间B 车间C 责任中心 * *