以开展工作写实为力点 推动用工优化工作上台阶.docVIP

以开展工作写实为着力点 推动用工优化工作上台阶 **销售公司 2009年以来。，*销售公司认真贯彻落实集团公司“三控制一规范”要求，以“以事定岗，以岗定人”为原则，采取加油站工作写实的方式，科学开展加油站定岗定编工作，在控制用工总量、控制人工成本、提高人工效率方面取得了一些成效。我们今年新增加油站xx座，用工全部由内部调剂解决，加油站员工总量未增反减117人；加油站单站用工由去年的xx人减少到现在的xx人，减少0.85人，单站用工效率提高8%。具体做法如下： 一、开展加油站工作写实 为从根本上摸清加油站用工情况，核准员工工作时间、工作量，为科学定岗定编提供依据，自2009年4月份，我们组织相关人员，借助“外脑”（外部中介机构），在综合考虑销量、地域等因素后，从“清理该做的事情”入手，以“科学、合理”为前提，有针对性地对辽宁销售5座三星以上具有典型性和代表性加油站各岗位进行了工作写实。其中包括沈阳分公司双万吨五星级昆山加油站（市内站），沈阳分公司三星级巴山加油站（市内站，年销量5500-6000吨之间），本溪分公司市内五星级大河加油站（市内站，年销量9000-10000吨之间），本溪分公司四星级大峪加油站（高速站，年销量8000-9000吨之间），营口分公司乡镇三星级镇内站（年销量4000-5000吨之间）。项目组每站用了7天的时间，采用24小时不间断的跟踪写实，对加油站每一个岗位员工的工作内容进行详细的记录和描述，同时对工作人员进行访谈，根据写实情况撰写了岗位说明书。写实工作完成后，我们对数据进行了汇总与系统分析，绘制相关工作曲线，寻找异同点，对加油站制定了新的岗位设置办法。 二、写实中发现的规律性问题 1. 销售曲线呈现出一定的规律性。写实所在的五座加油站虽然地域不同、销量不同，但销售高峰期和低谷期曲线是相似的，呈现出一定的规律性，每天销售大体可分为四个阶段：早中峰期7：00-10：00左右；日高峰期12：00-17：00左右；晚中峰期18：00-21：00左右；日低谷期22：00-次日7：00左右，这期间占全天时间的38%，销售量只占全天销量11%，如沈阳分公司的昆山站全天销量达到44.5吨，夜间只有4.94吨，夜间加油329次，只占全天次数1695次的20％。 2. 加油站各岗位工作负荷差异较大。写实过程中我们把加油站员工的工作时间分为两部分，一部分定义为有效工作时间，指的是员工在当班时间段内所有从事生产经营活动时间的总和；一部分定义为职守工作时间，即：员工在当班时间段内无规律的间断性待命休息时间的总和。通过对加油站每个岗位的工时分析，加油站经理的有效工作时间在70%以上；副经理有效工作时间约为60%；核算员平均有效工作时间约为60%；计量员在万吨站有效工作时间约为60%，其他站有效工作时间不足50%；安全员有效工作时间不足50%，部分加油站每班实际安全管理时间不足半小时；便利店店长、便利店营业员、加油站营业员有效工作时间都比较低，平均在40%左右，有的便利店营业员待命休息时间每天超过5个小时。 3. 加油站岗位设置过细。加油站中的加油员、站经理与核算计量人员、营业类人员的比例分别是63.9%、26.5%、9.6%，存在岗位设置过细的问题。如加油站的HSE工作，经理、副经理、安全员都负责，职责存在交叉；便利店店长、便利店营业员、加油站营业员都是营业类岗位，工作技能要求相近，职责重叠、倒班不合理现象比较明显。 三、重新调整加油站岗位设置 通过数据的分析以及销量与劳动效率等情况的对比，结合《加油站管理规范》及国家有关规定，考虑销量、地域等特点，我们对加油站定岗定员标准进行了重新设计，将加油站分为七类，即五星、四星、三星、二星、一星、达标、未达标。加油站设置前庭主管岗位和加油班长岗位（人员在当班加油员中选取），前庭主管岗位负责营业员的管理，便于工作的统一协调，加油班长负责当班期间加油现场的安全管理、当班加油员管理、当班期间的加油工作。将便利店店长、便利店营业员、加油站营业员合并为一个营业员岗位，取消专职安全员岗位，四星级及以下加油站不设副经理岗位，三星级及以下加油站取消专职计量员岗位。加油站岗位由写实前的9个，即：经理、副经理、核算员、计量员、安全员、加油站营业员、加油员、便利店店长、便利店营业员，调整为现在五星及以上加油站8个、其他为7个，即：经理（五星及以上设副经理岗位），核算员、计量员（四星以上专职）、前庭主管、营业员、加油班长、加油员。 四、完善配套制度措施 根据加油站定岗定编方案，适时对相关配套制度措施进行了改革，确保新制度科学合理地落实。 1. 设立计量站，集中管理计量员。我们在实施加油站定岗定编过程中，结合实际要求在各分公司设立计量站，隶属于各分公司的仓储安全部门或加油站管理部门，一般将计量员集中在场地比较