实施全面风险管理升企业抵御风险的能力.docVIP

实 施 全 面 风 险 管 理 提 升 企 业 抵 御 风 险 的 能 力 项目负责人：刘 毅 项目参与人：王 琳 审计监察部 二○○七年十二月 实施全面风险管理 提升企业抵御风险的能力 一、立项背景 随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中面临着越来越多的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已经成为企业管理一项崭新的课题。在发达国家，风险管理的企业理念、技术、方法已经融于企业发展战略的制定、投融资决策、财务管理、营销体系建设等方面，涵盖了业务流程的各个层面，形成了系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系。 在我国，风险管理一直是企业管理中的薄弱环节，风险意识不强、风险管理制度缺失，是企业发生重大风险事件的重要原因。在2007年以前，全大连市乃至全辽宁省的国有企业中没有一家企业实施过风险管理，从风险防范的角度建立企业的专项内部管理制度，在中央直属的国有企业范围内也仅有中石油做过试点。 近年来，随着重工·起重集团业务的不断做强、做大，风电、曲轴等新业务领域不断拓展，上市、改制等资本运作稳步推进，集团公司在经营总额突破100亿的同时，由于以前没有从风险防范的角度专题考虑管理问题，集团公司面临的经营风险也逐渐显现。如何在波涛暗涌的市场经济大潮中提高企业抵御各类风险的能力，避免或减少企业因灾害性风险受到的损失，现已被纳入到集团公司的重要议事日程。着手建立、健全集团公司风险管理机制，从风险管理的角度提升管理工作的水平和质量，确保集团公司持续、健康、稳定的发展，正是我们本次重点研究的课题。 二、要因分析 风险管理意识不足，不能未雨绸缪、提前预见和处置可能发生的风险，是国内企业普遍存在的现象，通过调研我们发现问题主要表现在以下四个方面： 1、企业战略与风险管理策略不匹配。我国众多企业在战略目标、长远发展规划的制定上有一个很大特点就是急于求成，希望以最快的方式获得回报，往往忽略了投资决策带来的潜在风险。加之缺乏企业风险管理策略和应对措施，导致企业在发展的过程中对市场变化的应对能力不强，产品的生命周期大大缩短、企业发展后劲不足。企业时常在制定了雄心勃勃的战略之后，却没有针对性的风险管理，导致实施企业战略的过程中出现风险失控，企业战略提前夭折。 2、企业风险管理多为事后控制，缺乏主动性。对风险缺乏系统的、定时的评估，缺少积极的、主动的风险管理机制，就不能从根本上防范重大风险以及其所带来的损失。 3、不能形成企业的风险信息标准和传送渠道，风险管理缺乏充分的信息支持。企业内部各个部门、各子（分）公司之间缺乏对于风险信息的统一认识，缺少一个平台使得内部风险信息得以有效的协调和统一。对于具体风险，缺乏量化和信息化的数据支持，最终影响防范和处置风险的决策效率和效果。 4、风险管理方面的职责不清。企业现有的风险管理职能、职责散落在各个部门和岗位之中，一旦出现风险，哪一类风险由谁负责、负什么样的责，没有明确且有针对性的风险管理职能描述和职责要求，考核和激励机制中尚未明确提出风险管理的内容，导致缺乏保障风险管理顺利进行的职能架构。 三、对策实施 为了切实提升集团公司抵御各类风险的能力，我们立足于创新，通过“制定1个办法、控制2个环节、明确3个重点、完善4项制度、实施5级管控”，全面推进集团公司的风险管理工作。 1、制定《全面风险管理办法》（试行），建立集团公司全面风险管理的总体框架。《全面风险管理办法》是集团公司风险管控的一级管理制度，它对于业务主管部门制定本部门管控风险的细则以及子、分公司制定本单位二级管理办法具有纲领性的指引作用。它首次明确了集团公司目前面临了哪些风险、由谁控制风险、如何控制风险、风险失控形成损失时由谁承担什么责任。 2、通过对风险“关键控制点”的量化控制和风险主管部门的职责控制，提高全面风险管理的实际可操作性。一是，通过组织集团公司各业务主管部门进行内部风险评估，最大程度的量化风险控制指标，通过具体的数值准确描述各风险的关键控制点，确保风险管控在业务主管部门和经营单位层面具有可操作性。二是，为解决风险管理工作中职责不清的问题，在《全面风险管理办法》中确认了每一类风险管控的责任部门，通过职、责、权的明确使得风险管理工作全过程受控。 ★核心风险控制指标摘要： 风险类别 关键控制点 风险指标（措施） 财务风险 企业负债情况 集团公司资产负债率≤ 65％ 偿还债务能力 资金流动比率≥ 1.6；速动比率≥ 0.8 应收账款“质量” 经营单位呆死账/应收账款总额≤ 15％ 外贸风险 外汇波动贬值 美欧元主要结算货币汇率波动≤ 0.3％ 外贸订单的工期 会同国贸建立对外贸合同工期的监控 市场营销风险 产品市场竞争力 企业主导产品市场占有率下降≤