文件AB集团管理模式设计方案SPECIAL.ppt

Roland Berger Strategy Consultants U?CHOICE--LANGCHI 思路引导 如何理解与看待集团管理模式 为什么要进行集团管理：目标差异化 为什么要进行集团管理：风险 三、集团管理模式确定的前提 五、常用的集团管理模式 先进企业的集团管理——集团管理实例之一 先进企业的集团管理——集团管理实例之二 先进企业的集团管理——集团管理实例之二 先进企业的集团管理——集团管理实例之三 七、有效管理的三个落脚点 AB集团集团管理模式构架 基于上述前提，我们的核心思路： 目前AB集团应该采取：集权主导的管理模式（以战略型控制为主，其他类型控制为辅），在各方面能力提升后适度分权；为保证内部收益与发展速度，必须保证对资源的绝对控制能力，为未来的资本运营留下空间。 产品系列一企业的管理思路：战略型控制，未来构架事业部 我们对成立销售公司的设想——流程与机制 对AB集团其他资源的看法 最后—— 原策咨询，企业成长的伙伴！ 市场特征 不完全竞争市场，处于垄断竞争和完全竞争的中间区域。业内企业特点是：是市场价格的接受者而不是制定者，同时对市场价格具有一定的影响力。但本公司对市场价格的影响能力和与客户的议价能力较弱。 行业成功因素 核心技术、产品质量、制造能力、销售网络 企业现状 起步期。关键设备可靠性低，次品率高；技术档次低，产品竞争力较弱；市场狭窄；利润率低，总体生存状况较差。 集团控制策略 建议：战略型控制。可以以股份换技术、以股份换市场。 企业需要大力扶持。加强在技术、制造、市场环节的能力。 对主要业务单元的控制模式——汽车镜厂 对主要业务单元的控制模式——AB厂 市场特征 公司在航瞄产品市场上处于垄断地位； 公司在地瞄产品市场上处于垄断竞争地位，在国内拥有一定的市场占有率（超过20%），拥有一定的议价能力，按照成本加成法与军方谈判定价。 行业成功因素 核心技术、产品质量、制造能力 企业现状 技术创新能力低，产品技术档次低，没有跟上最新军工技术发展步伐； 加工工艺落后，生产成本高，质量保证能力弱。 集团控制策略 建议：战略型控制。 由于产品系列一企业的特殊性，使得名义上必须为紧密的经营型控制，在销售环节由集团给予较大支持，对于其他价值环节则由AB厂自行经营。是否能够进一步放权或引资最终取决于国家对于军工企业的管理政策、产品系列一采购政策，以及民间资本介入产品系列一的相关政策。 急需提升产品技术档次、改进工艺以提升质量和综合竞争力。 管理权责的分布 集团对不同业务单元的控制力度不同，各项职能在集团和业务单元之间的权限分布也就不同。这些权限，根据其所对应的不同活动，以及参与度和权威性的差别，可以分为四类：知情权、建议权、审核权、决策权。 集团管理模式——权限类型 权 威 性 审 核 决 策 知 情 建 议 参 与 程 度 高 低 低 高 3 1 4 2 管理权限划分及其关系 知情权：备案、通报、查询、参会等 建议权：提议、提案、推荐等 审核权：审查、核对、审议、汇签等 决策权：决定、批准、裁决、否决等 根据最终决策权落在哪个层级，我们将权责在集团本部和业务单元的布局方式，分为一级管理、一/二级分级管理、二级管理、三级管理等主要布局方式。 一级管理：即职能由总部完成，其他业务单元不受权不担责；总部有决策权，然后其他权限总部既可能总揽，也可能分布于二三级单位； 一/二级分级管理：职能由总部和二级单位共同完成，分级授权、分级担责、分级管理；通过总部的授权，分子公司拥有相应决策权； 二级管理：职能由分子公司职能部门和分厂完成，分子公司拥有最终决策权； 三级管理：职能由分子公司的分厂完成，分厂或者职能部门内部有最终决策权。 集团管理模式——权责分布 根据制造型企业集团的职能类型和AB集团的企业特点，我们对AB集团的集团总部与其他业务单元的权责布局，将主要从以下的职能模块来考虑，包括： AB集团管理模式——权责布局 战略 投资 财务 资金 信息 人力资源 资产 安全 法律 制造 市场/销售 技术研发 工艺 质保/检测 采购 物流 审计监察 党群工作 行政管理 战略管理 需要区分“战略执行”本身的实施者和对“战略执行”的管理者这两个概念，分子公司可以是很多实际活动的执行者，但对“战略执行”进行跟踪管理，则必须是一级管理 一级/二级管理 战略执行 一级管理 战略修订 一级管理，需要决策流程科学化 一级管理 战略决策 1、由分子公司制定战略高度不高，应由集团完成； 2、二级单位负责提供资料。 一级管理 战略制定 说明 思路 财务管理/资金管理 1、重新规整企业财务体系，及早实现信息化 2、价格员归口财务部门管理。 3、在制度体系完善的基础上逐步从