松下增长亿.ppt

松下如何“大跃进”：3年增长400亿 案例背景 为实现目标松下所采取的战略： 1 组织结构转变，加强控制能力 2 以低价商品抢占低端市场、大规模地向中国战略转移 　　松下认为中国现在是世界上最大的制造国、 最大的消费国、最大的出口国，重新对中国市 场定位，把中国市场作为松下全球最为重要的 市场。一改过去日本企业将中国视为过时产品 倾销地的做法，提出了新产品将采取全球同步 发售的计划，以最快的时间抢占市场。 　另外，实行生产经营现地化，保证差异性商品（即低价产品）竞争。松下把在发达国家地区的工厂拆迁到中国来，把中国作为松下的制造基地、出口基地，向中国技术转入增加，将研究开发和设计进行现地化，构筑全球性的水平研发体制。中国的优势表现为10倍于日本的劳动力和只有日本1/10的工资水准。松下努力培养人才，在现地公司的经营尽可能早地交给现地的人才去管理。依靠零件材料的现地采购，提高现地生产的比率。这些都增强了松下的成本优势。其与TCL合作就是松下走入低价商品的佐证。 3 捆绑销售策略 　　以“捆绑销售”方式为主，元器件销售是松下的优势，松下在中国销售的产品一半是供给竞争对手，以后将继续加大向中国其他合作厂商在元器件方面的供应。来保证在转型期间的销售量和销售额。 松下公司的战略、目标和计划间的关系为： 根据松下案例看出战略有以下特性： 适应性 1）适应企业外部环境的变化（政治、法律、当地经济水平、经济体制、社会因素）。97年到2002年销售市场的下滑就是其未适应外部环境变化结果； 2）适应内部资源的配置，事业部的废除、结构扁平化，都是使资源重新调整加强利用率。 全局性 不是强调某一 事业部或职能部的重 要性，是协 调企业各部门 活动来满足 企业总体 发展的需要。 如组织结构的 全面调整，对中国市场的重新定位。 长期性 42个投资企业的事业部废除就是一个长期的实施过程。破坏事业部创立事业部分社是为以后长期研究开发、制造、销售等服务，也是产品生产降低成本的长期可行性措施。 我的问题 什么叫“不把产品放在一个篮子里” * * 松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家 企业的第十七位。长期以来，松下电器始终以提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命，以生产、销售各种电器产品为中心开展业务工作。产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等广泛的领域，并与世界各个国家开展业务合作。从1987年松下进入中国，在北京设立松下彩色显像管有限公司起，松下公司目前几乎伸向了中国所有的家电生产领域，在中国的投资额达7.5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数3万名（松下全球有近30万员工）。它在中国凭借其先进的专业技术和品牌宣传，产品市场一直走上升趋势． 1997年的中国市场环境发生了剧变。在之后的4年里，电视机的价格降到了原来的一半以下，松下1999年和2000年出现了赤字记录。加之韩国LG、三星的进入并从优质高价转为优质低价后，松下也开始在中国“低下了高贵的头颅”，先后推出了许多低价位产品。如此的市场表现没有与其庞大投资成比例，为了未来的发展其在中国的战略必将进行调整。2003年之初，松下提出了一个“疯狂”的目标：到2005年，在中国的销售额达到700亿元。而2002年，松下在中国的销售额约为300亿元。换句话说，要3年增长400亿。 　　金字塔的组织结构被扁平化的矩阵式管理替代，缩减信息传递过程为3层，即破坏前有200多个事业部，在原有14个小事业部领域的基础上重组为相关的四个大的事业领域——松下集团，其目标是建立相对独立的4个分社体制，各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。各事业分社对中国松下本部负责，中国本部对日本总部负责，在分社内实行垂直的管理。由于原来各事业部实行独立核算，总部无力掌控它们。更重要的是，为扩大各自的市场份额，各事业部彼此相互渗透，形成了严重的事业重复。松下所涉及的产品几乎每种都有两个以上的松下公司在生产，这无疑增加了投资成本、品牌建设费用和市场推广费用。组织结构改革既降低了管理费用和生产成本，又提高了综合控制能力，也有利于品牌形象统一，让品牌在消费者的心中占据最有利位置。同时采用资金成本管理（CCM）和现金流等2种指标对业绩进行评估，公司以投资家的角度评价，监督各分社。这样鼓励了各业务部门自 主创新调动了积极性，使前线产品更有主性和进攻性。 松下目前理顺与合资企业在产权上的关系是保证组织结 构重组的前提。 松下公司组织结构示意图： 日本总公司 中国分公司 家电产品领域 AVC网络领域 产业设备领域 元器件领域 家庭电化住宅设备家庭电化住宅照明 健康环境系统 FA（工业自动化系统