购并与扩张.pptVIP

三、案例内容 兰岛啤酒集团在1995年、1996年曾经 出现过危机。几年过后，兰岛啤酒集团最 危险的时候已过去，而使兰岛集团摆脱危 险的最大法宝便是“独到的并购模式”。自1997年以来，兰岛啤酒集团已在全国并购啤酒企业28家。目前公司已在全国各地建立了48家销售分公司和办事处。主要有以下几点： 四、财务理论 1.并购的种类 2.并购的策略分析 3.并购后的管理问题 4.并购方式 5.定价方式 6.即要积极扩张，也注意锁定风险 四、财务理论 1.并购的种类：横向并购、纵向并购、 混合并购； 2.并购的策略分析:并购前慎重考虑。 考察并购企业的领导班子情况，市场容量等； 3.并购后的管理问题：组建事业部。收购3家以上的企业，条件成熟后，就组建事业部，以防单兵作战使小的啤酒企业陷入地方的包围之中； 四、财务理论 4.并购方式：⑴破产并购。山东日照， 平原企业。⑵承接全部债务兼并。即 兰岛 啤酒集团承担全部并购企业的负债； 5.定价方式：采用多种表现形式。即账面价值、 市场价值、评估价值等； 6.即要积极扩张，也注意锁定风险：在品牌上保留原有的后重起新的，财务上预先清理包袱。 五、案例分析 1.通过本案例分析并购成功的关键是什么， 并购后的整合应从何处入手 ？ 成功地利用市场优胜劣汰的机遇；积极 推行“低成本扩张”的经营思路；大胆、果断 地采用“独到的并购模式”是兰岛啤酒集团并购成 功的关键。 　　并购后的整合应从组建事业部入手。因为要落实兰啤有整体上的战略布局的并购方案，就必须逐步向以事业部为利润中心、分（子）公司为成本中心的管理体制过渡，以便有效地实现对一体化业务的管理。以避免再次出现小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之 五、案例分析 中、很难发展壮大的局面至今，兰岛啤酒已成立 华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部 在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖3～5 个企业，实现了事业部属于兰啤总公司垂直领导、 兰啤要迅速做大的目的。 2 .分析该公司是否是低成本扩张？如何确定 并购价格？并购方式各有何利弊？ 　　①经分析认为兰岛啤酒集团并购是属于低成本扩张。因为收购外资企业尽管比国内企业价格要高，但首先这些企业装备是非常优良的；其次他们选择的区域位置都是大中心城市；再次技术和管理人员都经过良好的培训，所以，相对而言，仍然是低成本，比建一个同样的厂子任然是低成本，比建一个同样的厂子 五、案例分析 成本要低三至四成。　　 进一步分析：兰啤收购上海嘉士伯75％的 股权，虽然比兼并其他企业投资要大，但仍属 于低成本扩张。上海嘉士伯的设备精良，水处理 系统很先进，能把当地的水，处理后达到崂山水的 品质。因此，上海嘉士伯的设备只要稍加改造和完善，就可以达到年产10万吨兰岛啤酒的规模 。 ②定价方式：从理论上讲，企业价值有多种表现形式，如帐面价值、市场价值、评估价值等，帐面价值由于其提供的信息可靠性而在过去得到大多数的认同，但由于企业的无形资产等影响企业发展的十分重要的动因却无法在传统会计中得以体现，也就是说帐面价值无法真正体现企业的内涵价值；另外企业的价 五、案例分析 值判断不再有历史数据所决定而主要取决于成本。 对未来的预期，只有通过价值形式反映在资本市 场上成为市场价格，因此，市价才真正反映企业 的生命力。 从收购价格来看，由于该三家公司收购前因 市场定位和经营等因素均处于亏损状态，公司在收购谈判时剥离了不良资产和绝大部分债务，对三家企业的收购价格均小于其经过评定的同行的厂子净资产价值。因此，对这三家企业的收购是兰岛啤酒抓住中国啤酒市场行业重组、外资受挫有意退出的有利时机，以较合理的价格取得了较有潜力的资产，不仅能大大提高公司的生产能力和产量，而且对公司迅速渗透上海、北京两大市场，完成在全国的战略布局大有帮助。 五、案例分析 ③并购方式。主要有以下几种并购形式：一种 是破产收购，对山东省日照、平原等企业的收购， 采用的就是这个办法。再就是承接全部债务的 兼并，即兰啤承担全部债务，取得被并购方的资产所有 权和经营权。这种方式的最大特点是对兰啤既可以 避免筹资的“尴尬”，也不需占用资金，同时还伴随相应的优惠政策。按国家、省、市给兰啤的政策，对方享受银行贷款挂账停息5～7年的待遇，使企业可以得到休养生息的机会和条件，这个办法在兰岛年度啤酒厂已有了成功的范例。还有就是承担部分债务或用投资方式收购其51％的股权。在这方面最典型的例子就是收购菏泽啤酒厂、珠海啤酒厂等。 五、案例分析 3、分析在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的 兰啤在自己与被收购企业之