(安达信案例原始稿.pptVIP

案例10—1：德勒会计师事务所：整合安达信 组员：黄健 苏先龙 马晓晴 姚敦懳 背景 当事人：德勒会计师事务所 是德勤全球(Deloitte Touche Tohmatsu)在美国的分支机构，后者在126个国 家内共有59,000名员工。公司的咨询部门德勤咨询(Deloitte Consulting)在全美有2,900名员工，是业内最大的公司之一。其特长在于国际商务。德勤咨询无疑完善了母公司的业务范围。公司所强调的是维持与客户之间的长期业务关系，其75%以上的业务都来自于老客户。 当事人安达信会计师事务所（英国、瑞典 和芬兰的业务） 安达信会计师事务所在全球专业服务业处于领导地位。凭借自身在企业咨询、审计、税务和企业融资等领域全面深入的专业技术、经验和知识，向客户提供一体化的解决方案。并在一些国家和地区提供法律咨询服务。安达信在全世界84个国家拥有85,000多名员工。多年来，安达信公司经常被世界主要媒体及出版物评为“最适合工作的公司”，并在有关客户满意度的独立调查中持续名列榜首。 事件 安达信自1985年开始就为安然公司做审计，做了整整16年。除了单纯的审计外，安达信还提供内部审计和咨询服务。20世纪90年代中期，安达信与安然签署了一项补充协议，安达信包揽安然的外部审计工作。不仅如此，安然公司的咨询业务也全部由安达信负责。安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并隐藏了数亿美元的债务。美国监管部门的调查发现，安然公司的雇员中居然有100多位来自安达信，包括首席会计师和财务总监等高级职员，而在董事会中，有一半的董事与安达信有着直接或间接的联系。 2001年10月安然财务丑闻爆发，美国证监会（SEC）宣布对安然进行调查。可就在同时，安达信的休斯敦事务所从10月23日开始的两个星期中销毁了数千页安然公司的文件。而公司在10月17日就已得知美国证券交易委员会在对安然公司的财务状况进行调查，直到11月8日收到证券交易委员会的传票后才停止销毁文件。2001年12月安然宣布破产。2002年1月安达信承认销毁文件，Arthur Andersen芝加哥总部提出：这是休斯敦事务所所为。2002年初Arthur Andersen将负责安然审计的资深合伙人大卫·邓肯除名。而大卫·邓肯则申辨：这是总部的授意。在初步调查的基础上，司法部于3月14日对Arthur Andersen提起刑事诉讼，罪名是妨碍司法公正，理由是该公司在安然丑闻事发后毁掉了相关文件和电脑记录，从而开创了美国历史上第一起大型会计行受到刑事调查的案例。 安达信企业文化： 1被成功冲昏头脑 2逃避现实 3害怕老板甚于竞争 4风险过大 5并购成癖 6倾听华尔街甚于员工 7战略盲进 8危险的企业文化 9新经济的死亡螺旋 10虚设的董事会 分析：看似微不足道的欺诈行为，安达信公司已经为自己的行为付出了倒闭的代价，深刻剖析该公司的恶果是由于在堕落的企业文化环境下萌芽、发展，并长期得不到监管和纠正而导致的，安达信的企业文化制造了监管机制缺失下的利益冲突！ 德勒公司企业文化： 1、很少有自负的员工，工作较务实，不浮夸，对客户和工作高度负责。 2、员工有很大的自由度去安排工作时间，重视制度的适应度，建造轻松和谐的组织氛围，上下级关系和谐亲近，交流较广。 3、民主型的领导模式，尊重员工的私人事务，并鼓励员工做到工作娱乐两不误。 分析：好的职业素质更能保证好的工作质量，防止不道德的行为滋生。上下级之间的交流可以有效的加强业务交流，有利于内部监督。劳逸结合有助于员工身心的全面发展，民主型领导的导向行为更能指引员工做正确的事。德勒公司的文化更谨慎，稳健和全面。 合并 不同的组织文化在不同的两群人融合并开展合作是相当困难的。 首先，建立了一个统一的整合团队，明确一个统一的领导。建立新的行政组织体系，明确整合的行为规范（新员工都被将其电脑介入德勒系统、更换新号码、新名片），在制度上予以规范和整合。 其次，通过网络时时监控团队的每一个单元，并对不达标的时时纠正。 使员工能切实感受到来自企业是督促和关心，逐渐融入组织的精神之中。 第三，建立高层电话会议常态机制，不断对市场定位进行修正，并与员工分享。把团队现状向执行委和董事会汇报，形成一种简洁有效的组织环境，较少扯皮、腐败。 第四，员工们随隶属不同公司，但