组织发展与人才发展研究报告.pptx

组织发展与人才发展;

在完成组织架构优化设计之后，项目的设计和落地实施将聚焦职级、薪酬、绩效和人才四大模块，按照管理优化的逻辑，目前正在进行岗位、职级、人才的方案设计及实施计划，作为本次汇报的主体内容

建立甲方市场化、互联网化、一体化、共享化的人力资源管理机制

项目内容及各模块之间关系;

通道;

GGS;;

专业知识技能

互联网岗位族，由WTW主导撰写标准，甲方提出建议，WTW修改并定稿；

传统业务岗位族，由WTW

提供模板，甲方负责撰写和定稿

WTW总体把控互联网岗位族和传统业务岗位族之间的平衡;

情形;

平移切换对应关系;

维度;

③层级内按照任职资格得分由高到低排序，确定个人职级

核定职级职衔

P2-2

专员

P2-1

降级/淘汰;

·下发组织架构方案和

岗位功能架构方案

·各事业部/子公司提

交前台和中台岗位设

置方案

·WTW项目组协助在

线公司审阅岗位设置

及其与新岗位功能架

构的匹配(岗位族、

岗位序列);

岗位、职级、人才体系设计关键点

口关键点一：建立统一的岗位功能架构

岗位体系

口关键点二：规范岗位管理的标准

口关键点一：依据互联网行业实践，建立以能力为导向的职等架构

职级体系口关键点二：建设能力导向的职级管理机制(定级、晋升、降级等)

口关键点三：从方法论与导向层面，均体现甲方职级体系与集团职级体系的区隔

口关键点一：以岗位职级体系为基础建设人才标准，区分互联网人才标准与传统业务的人才标准

人才体系口关键点二：基于人才标准建立相应的人才管理政策，实现员工能进能出、职级能上能下

口关键点三：配套建立人才评价机制，建立专业委员会机制对员工进行综合评价;;;

基于岗位类别，结合知识/技能相似性，参考互联网实践划分岗位序列

建议岗位类别参照互联网实践，设置为管理、技术、产品、市场和职能

■各专业岗位类别，基于知识和技能相似性，进一步拆分不同序列;

·管理类岗位族遵循架构规范统一设置，职能类岗位族不具备显著业务差异，不再区分互联网业务和传统业务；

技术类岗位族，以互联网技术为主，并基于关键知识技能的差异区分通信技术相关岗位族；

·产品类、市场类岗位族，基于产品类型、内外部客户的不同，区分互联网岗位族和传统业务岗位族。;

中心;

在线本部(含音乐、阅读);

·组织分类，激励贡献：基于业务单元分级分类拓展发展区间，鼓励业务单元做强做大

·人才分类，认可专业：基于人才分类划分多专业发展通道，重点专业序列可获得足够高的空间，支持顶尖人才的吸引、发展与保留

·对标行业，吸引人才：职衔体系对标先进互联网公司实践，鼓励能力导向，增强行业吸引力

·体系灵活，弹性管理：与集团职级建立幕后对应关系，适应内部流动管理需要，不需要对外公开;

阿里巴巴管理岗位;

2.基于角色定位，明确该层级所需承担的责任;

·角色定位是对所任职岗位、层级的整体角色的描述，未来任职资格标准各维度的具体标准均是在角色定位的指导下进行展开描述的；·基于统一角色定位的人才标准，为整合、在线本部专业职级，以及内部人才流转提供了管理依据。;;

关键点二：建设能力导向的职级管理机制

管理序列以岗位确定职级区间，以能力核定职级，建立责任+能力导向的岗位职级匹配关系

业务单元负责人定级示例;

关键点一：以岗位职级体系为基础建设人才标准，区分互联网人才标准与传统业务的人才标准

·以岗位职级体系为基础，在岗位族层面(前台)或序列层面(中后台)配套系统化的人才标准，为后续人才发展、薪酬福利、绩效管理等政策的统一奠定管理基础；

·统一任职资格内容框架，包含基本条件、胜任力、业绩贡献三个维度

统一人才标准，配套一体化人力资源政策;

晋升管理机制;

晋升管理机制;

轮岗管理政策;

一般

2违规违纪

重大

3价值观不合格

4各种原因导致无岗位

■竞聘落选

■机构调整后无岗位

■岗位设置调整后无岗位

■医疗期满不能工作;

示例;

适用情况：

企业希望树立新的用人理念，如从年资导向转为能力和绩效并重等；

现有人员的岗位和职级存在不合理的情况，需要通过套转解决历史遗留问题；

需具备的基础：

1.各序列/岗位族各职级已有比较明确的任职资格标准；

2.建立明确的套转方案，

包括套转因素、权重及

评价标准，有相关评价

组织；

3.有比较完备的员工基础

数据。;

项目;

·职级体系是后续薪酬体系、人才发展管理机制设计推进基础，需要尽快推进套改为后续工作做准