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企业大学的内部营销 今天的主题是谈“企业大学如何在公司内部营销自己，提升员工对其信任度。”那么营销本身的目的是什么？我思考后最后将它定位在“影响力”层面，这也是企业培训的管理者们比较关注的问题。刚才携程大学许校长说做培训项目要做到“眼高手低，项天立地”，我们特别认可。我们做培训不光要“高大上”，更要“接地气”，还要有一些“小清新”；做企业大学，就好比开一家店，还必须得有“招牌菜”，下面我就从上述几个角度向大家介绍一下兴业证券财富管理学院的做法。 Part1 ——背景介绍 常有人问，兴业证券和兴业银行有什么关系？虽然兴业证券最早是兴业银行的全资子公司，但是1999年后就彻底分开运作了，因此现在我们是两家不同的公司。 我是在兴业证券正式脱离兴业银行之后加入的，兴业虽然是一家来自福建的企业，但业务重心、主要业务部门都在上海，此外我们在香港的业务也已经展开。 与一些大型企业动辄拥有几万员工的情况不同，兴业证券仅有3000左右的员工，但人力成本超过10亿；总部员工80%以上拥有硕士学历，且基本为名校毕业生，所以这对财富管理学院的培训人员提出了很大的挑战——要和这群特别聪明又特别自信的人斗智斗勇是件很不容易的事，想“征服”他们也无疑是有难度的。 虽然我们在证券行业的综合排名并特别靠前，但我们是一家非常有特色的企业，并且在研究、投资等很多细分领域排均名列前茅，兴证财富管理学院也是证券行业中诞生的首家企业大学。我们的学院精神包含四大元素：乐学——快乐学习、享受学习，分享——愿意与公司内外的人分享，创新——不断尝试新事物，践行——脚踏实地、勇于实践。这些都是指引我们前行的东西。 Part2 ——培训如何高大上 ●理论篇 2009年，我从业务部门主管转型人力资源工作，不久后我发现自己特别不喜欢“管人”，正好公司计划成立企业大学，我也就顺理成章地专心来做我最感兴趣的培训，把兴业财富管理学院运作了起来。 在这个过程中，我意识到无论是做人力资源还是做培训，都需要很坚实的理论知识。此前我一直觉得人力资源是一件很简单的事，但后来我发现对我而言做好人力资源比做好业务难得多，因为凡是涉及到“人”的问题就是最难的问题。当初我选择做培训，自以为是逃开了“人”，结果发现还是得面对“人”。 为什么说培训的高大上离不开理论基础？说句玩笑话，因为你要靠理论武装自己，唬住他人。只有有了理论知识，才能让老板们和业务部门觉得你言之有理，继而愿意为你的项目买单。 在这里我列举三个模型： 首先是大家耳熟能详的ASK模型，我就不再赘述。 其次是美国人力资源管理协会的人力资源素质模型。这个模型对我的影响很大，按安要求人力资源工作者首先得是一名人力资源领域的专家，对于“术”有着自己的理解，但如果你只是一个人事专家，那你可能仅仅是个熟手，只能当一名人事经理，而假如你想做的高大上，就得对自己有更高的要求。 正如这个模型要求的那样，在人力资源专业领域之外，你还要成为变革的推动者、成为业务部门的合作伙伴、成为一个拥有领导力的人。在我的理解中，这里的“领导力”是指leadership，更多是指影响力，也就是你如何在组织内部拥有支持。 我注意到这个模型是在我投身培训后，经反思后发现我之前就是没当好业务合作伙伴。如果我当时能摆正位置，可能在人力资源管理岗位的工作可能更顺畅些。因此当我做了企业大学之后就一直强调要做业务合作伙伴，要成为员工的合作伙伴，而不是传统国企的人事部经理。 同时，人力资源管理者对公司的变革和转型要承担起责任，应该说我们是最有能力、最有影响力，也最能和CEO站在同一战线来推动公司变革的一群人，这份工作交给公司其他任何一个部门承担都不如我们更有效。 最后是“杨三角”模型。这个组织能力模型来自于杨国安教授。最早接触这个模型是在中欧国际工商学院杨国安教授的课上。他认为最出色的人力资源管理者往往不是出自于人力资源专业，而是来自于业务部门，这给了出身业务部门的我很大的鼓舞。这一观点的内涵是如何从更高的角度看待人力资源的角色，即从战略层面看待人力资源。 战略诚然很重要，但组织能力更重要。如果说兴业的组织能力定位是“专业”，那找到专业的人，让他们愿意为兴业服务，同时公司的组织流程能支持他们的工作，这就是人力资源管理者要做的事，也是培训管理者要做的事。 因此，如果只把自己定位在ASK这个三角形上，那至多是名培训事务专家，可如果加入人力资源素质模型和“杨三角”，那就会拥有非常大的工作空间，你与CEO对话的能力也会越来越强。因为CEO也在商学院学习过“杨三角”，这就是你们之间的共同语言。如果你没有把自己用理论知识武装起来，那你说的话、做的事，都很难落到CEO的心坎里去。 ●实战篇 1、海外培训 坦率地说，我觉得以我自己的能力，