（绩效管理体系构建基本思路与框架.pptVIP

一、绩效管理体系构建目的 强化内部激励、监督与约束机制 提高工作质量和工作效率 推进公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现 切实改善绩效水平 一、绩效管理体系构建目的 围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。具体包括五个方面： （一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。 （二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业系统、整体运作能力。 （三）保证各级组织、岗位战略目标与年度经营目标的落地实施。 （四）为人力资源管理与开发等提供依据。 （五）初步建立起适合正业集团、行之有效的科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。 二、绩效管理工作目前存在的主要问题与不足 （一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多 （二）业绩评价的导向作用不强 （三）业绩评价的方式方法不够科学 （四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究 （五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足 （六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设 四、构建的基本原则 为了更好的实现战略目标，充分体现绩效管理的客观性、激励性和导向性，更好的促进公司整体绩效提升，按照以下原则设计绩效管理体系： 1、客观原则：绩效考核更要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。 2、激励原则：各级考核主体对被考核者工作成果切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 3、循序渐进的原则：根据被考核对象、管理水平、基础条件循序渐进完成考核体系的构建与完善。 4、全面深入的原则：绩效考核要覆盖全员，责任到人，消除工作中的盲点。 绩效管理职责划分 企业经营绩效、部门工作绩效与是岗位绩效的重要组成部分 绩效考核周期 对经营绩效评价的周期 集团、各子公司绩效评周期为年度评价； 职能部门绩效评价周期为月度和年度评价； 对岗位绩效考核的周期 企业经营层考核周期为季（月）度考核和年度考核； 职能部门人员考核周期为月度考核和年度考核； 七、根据集团现状，针对不同层次采用不同的方法 八、KPI指标体系 指标体系设计的基本原则 成功实施绩效考核的基础是：工作流程必须清晰，部门职能必须清楚，岗位职责必须明确，数据信息记录必须完善（要较多依赖企业信息化建设），同时，指标的设计遵循以下几个基本原则： 1、指标体现部门职能，与企业战略目标相一致； 2、指标有责任归属、具挑战性，并与其职责相关、可控； 3、指标可以实施，并可以得到改善； 4、具有可信服的数据、信息支撑； 5、指标可量化，具有可信服的衡量标准； 6、指标信息可低成本获取； 7、指标能够给予客观的明确解读，可理解而不被误解。 * * * * * * * * * * * * 绩效管理体系构建基本思路与框架 2011.8 干和不干——不一样 干多干少——不一样 干好干赖——不一样 贡献大小——不一样 四个“不一样” 1、目 的 个人、部门和企业绩效相互挂钩，个人、部门和企业绩效协同，共同支撑集团的发展战略，在集团内建立以战略绩效为导向的经营和管理秩序 2、目 标 绩效管理与公司战略脱节 战略目标、任务未能清晰的指标描述、澄清 绩效管理为的认识及目标不明 公司、部门、团队与个人绩效无法联动等 战略面上 与人力资源其它模块缺乏有机联系 绩效管理流程、层次不清晰 没有建立绩效监控、沟通和反馈机制 缺乏绩效指标体规划等 管理面上 绩效指标设计专业技术缺乏 人力资源部门对考核方法的支持不够 在绩效管理过程的运作技术缺乏 技术面上 深入探讨，可以将这些问题归于三层次问题 明确公司目标并层层分解 绩效管理的目标是绩效改善 部门目标和公司发展要求相一致 清晰绩效管理制度 完善绩效考核指标 强调沟通和反馈 完善绩效考核工具和表格 开展培训 三、绩效管理体系设计基本思路——战略导向 描述 通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 清晰地将绩效表现与激励机制相结合　 保证个人绩效表现对个人有明确的后果 为稀缺关键人才、突出贡献者提供甚至高于市场的薪酬水平以及培训机会、平台等 设计原则 以战略为导向 绩效透明化 管理系统化 绩效与激励机制薪酬结合 目标： 在集团内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序