公共关系 可口可乐案例.pptVIP

小组成员：李巧君 叶诗琴 白嘉妍 麦锦慧 蔡佩燕 梁焕晶 1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。 可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳。 但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。 很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题 的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。 可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击： * 1999年底公司宣布利润减少31%； * 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动； * 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战； * 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；* 全球共裁员5200人； * 董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职  1）你认为在“奇怪的味道”问题发生之后，可口可乐公司是否行动过于迟缓？它应该怎样做？ 对外： 一、应第一时间了解事件的详细情况，当日发表声明向公众和媒体说明缘由，并迅速成立危机管理小组。 二、迅速调查产生问题可乐的原因，透过官网和媒体随时地向公众公布最新的调查进展。 三、设立消费者热线，接受投诉和解答疑惑。 四、与比利时政府进行积极沟通，及时汇报事件进展，争取当地政府的支持与谅解。 五、查明问题产品批次的去向，并承诺将留存于渠道、卖场等零售点以及被消费者购买的该批次产品全部下架回收。 六、派高层对受害者进行探访慰问，以示重视。 七、对受害者进行合理赔偿。 八、与权威机构或政府进行坦诚积极的合作，通过他们发布对企业有利的权威信息，唤起公众对企业的信任。 对内： 召开全体员工大会，解释事件原因，阐述公司将采取的措施，稳定民心 企业内部统一口径，保持枪口一致对外 2）在传染说法传开后，首席执行官应该扮演什么角色？ 在可口可乐中毒的时间传开后，公司的首席执行官应当扮演着安抚当地的民心，澄清事实，并且要表明其他地区产品与比利时事件无关，销售市场正常，进而稳定事故地区外的人心来控制危机的蔓延，将企业品牌的损失减低到最小限度的角色。 3）对于有人主张“可口可乐公司应守住底线，不应屈服于压力回收公司产品”的看法，你怎么想？ 我们小组认为这是不对的。 企业管理专家汤姆金说过，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品;二是向消费者及时说明事态发展情况；三是尽快地道歉。 因此，在事件调查清楚之前，为了稳定消费者情绪，将有问题的产品下架回收是必要而且有效的。