改革传统管理模式现快速发展.docVIP

改革传统管理模式 实现医院快速发展 邵逸夫医院是由浙江省人民政府、香港邵氏基金会和美国罗马琳达大学合作建造开办的一年现代化综合性医院。根据三方达成的“备忘录”精神，我院是一所教学医院，开院后五年内由美国罗马琳达大学派遣一定数量的医院管理专家和医学专家参与医院的行政管理、医疗和教学工作，努力建成具有一流医疗技术、一流设备、一流服务、一流管理的现代化医院，以使其成为与国际医疗卫生界接轨的窗口。为此，浙江省人民政府和原浙江医科大学从人事工资制度和医疗管理制度等方面予以了我院极大的自主权，从而为医院的顺利发展提供了可靠的保证。我院的管理主要是参照了美国先进的医院管理模式，同时根据我国的具体情况，实施全方位整体化的综合改革措施，在管理体制和运行机制上解决问题，逐步摸索出了一套比较适合中国国情的现代化医院管理方法，取得了一定的成绩。 2000年初，国务院办公厅转发国务院体改办、卫生部等《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》及13个配套政策文件明确了改革的总体目标是：用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务，努力满足广大人民群众的基本医疗服务需要。医疗制度改革的核心凡是在医疗的各个五一节和各种层面次上引进竞争机制，使病人可以选择医院，促进医院之间的竞争，提高医院管理水平和医疗水平；使病人能够选择医生，促进医务人员提高医德、医风、医术和服务质量；使病人可以选择药店，让医疗和药品购销在经济利益上分离开来，从源头上避免开“大处方”加重病人负担的不良现象。而医疗机构改革的目的就是建立新的运行机制，降低成本，给患者提供及时、方便、放心、优质的医疗服务。比照上述的改革指导原则，我院对原有的改革方案作了进一步的完善并付诸实施，迈出了实质性的步伐，从而推动了医院的快速健康发展。 医院的基本现状 邵逸夫医院是由香港著名实业家邵逸夫爵士捐款七千万美元，浙江省人民政府配套，并由美国罗马琳达大学协助建造的一所现代化综合性教学医院，于1989年12月破土动工，1993年12月27开始部分试运转，1994年5月2日正式开院。现有职工982人，其中专业技术人员828人，教授级23人，副教授级76人，讲师级技术人员184人。医院现已开设了内科、外科、妇产科、儿科、口腔科、放射科、检验病理科等十大系列共33个临床医疗部门。医院现有床位400张，占地面积约6。7万平方米，建筑面积约5万平方米，拥有价值达2千万美元的全套进口医疗设备。 主要的改革举措 （一）改革传统的管理模式，全面实行委员会管理制度。大到医院的发展规划，小至对某一员工的具体奖惩决定都由相应的各级委员会作出决定，从而保证了管理的民主化和决策的科学化。 董事会。医院董事会由香港邵氏基金会、浙江大学和美中罗马琳达大学三方代表组成，每季度举行一次例会，主要负责审查医院的发展规划、财务报告并对医院的其它重大事项作出决策。 院委员会。该委员会是医院的最高管理机构，聊了决定医院的重大事项外，主要负责审议其下辖的行政管理委员会和医疗执行委员会作出的决定，其组成人员为院长、副院长。 行政管理委员会。该委员会内具体有工资/奖金委员会、采购委员会、空间分配委员会、分房委员会、奖惩委员会、伦理委员会，其组成人员为相关科室的负责人。各委员会负责制定各有关的规章制度，汇总日常工作中发现的问题并提出处理意见，最后负责实施院务会通过的相关决议。委员会充分发扬民主，通过集思广益的方式作出各种决定，从而为医院行政实施正确有效的管理起到了决定性的作用。 医疗执行委员会。其主要职责是：制定并贯彻各项医疗规章制度，协调全院的日常医疗工作，确保医疗质量；组织实施医疗发展规划，协调与行政管理部门的联系；参与医疗事务的整个管理过程，在重大医疗问题的处理中发挥主要作用。该委员会下设医疗质量控制委员会、感染控制委员会、内科委员会、处科委员会等十二个委员会，各委员会都有明确的工作职责，负责处理本委员会管辖范围内的具体问题。通过委员会实施具体的管理，既保证了管理的科学化和民主化，又有利于各项工作的具体落实。 （二）改革人事和分配制度，分开岗位标准，实行双向选择，鼓励员工竞争，员工收入与技术、服务和贡献挂钩。 实行全员聘用合同制。根据岗位性质和员工的具体条件实行双向选择，院方和员工本着双方自愿、公平合理的原则签署聘用合同，明确确定医院和员工之间的劳动关系及双方的权利和义务，从而确保有一支业务素质较高、结构基本合理、人员相对稳定的员工队伍。这一制度的实施从根本上改变了国家事业单位普遍存在的一职定终身和人浮于事的现象，同时为人才的合理流动提供了有利的环境，使医院的人才结构不断得到优化，为医院的不断发展提供了人才保证。开院以来，因各种原因被医院解聘或不续聘的人员达47人，院内待聘1人，院内降职使用5人。其中包括博士研究生、主任医师和普通工人。我院是浙江省卫生系统中唯一全面实行