项目关于实施ERP的研究与探讨：以徐州工程集团实施的ERP为例.docVIP

关于实施ERP的研究与探讨：以徐州工程集团实施的ERP为例摘　　要: 从信息化和全球化两方面分析中国企业所处的位置和面临的现实问题，提出企业信息化的关键是部署和实施ERP系统和企业实施ERP是提高管理能力的必要手段的观点，说明了ERP的功能及成功实施和应用ERP的典型实例，最后介绍了实施ERP的经验及独到见解。徐工集团ERP ? ? 徐工集团徐州工程机械制造厂是中国目前最大的成套筑路机械制造厂，十几年来在筑路机械方面一直保持50%以上的市场占有率，在2002年实现产品销售收入8.5亿元，目前该厂已经明确提出打造中国民族工业旗舰，跻身世界压实机械前五强的宏伟目标。对于这样一个能够迅速成长起来，并且多年占据压实机械市场的半壁江山的机械制造企业，它所依赖的不仅仅是不断吸收先进的技术和管理经验，同时还需要支持先进管理方法的手段——ERP。徐工集团是一个成功的企业，也是一个成功应用ERP的企业，它的ERP应用历程和经验值得同类企业借鉴。 压路机市场火爆带来的混乱 　　徐州工程机械制造厂的产品包括压实机械、搅拌机械、养护机械、非公路车辆等四大类，100多个品种，已形成筑路机械成套设备开发与生产基地。多年来，企业领导非常注重从国外引进先进的产品技术，借鉴国外企业先进的管理经验，以求企业的管理和产品质量达到国际水平，企业领导也一向认为企业的管理水平还是比较先进的。但是1993年发生的一件事打破了企业领导者的这种认识。 　　1993年国内出现了持续几个月的经济过热的局面，在短时间内，基础建设的投资加大，压路机市场看好，整个行业需求量激增，以至于发展到用户拿着钱到厂家来购买压路机却买不到的地步。在市场经济的条件下，出现如此火爆的市场需求，对于厂家来说应该是求之不得的。为了最大限度地满足用户的需求，工厂要增加产量，增加产量必然要增加采购资金，采购资金增加了，但做不出产品，必然要延长工人的工作时间，延长工作时间的情况下还做不出足够的产品，必然有一些原来自制的部件进行外协，整个企业的物流体系一片混乱。这是一种传统的“革命加拼命”的管理方法，并没有一套科学的计划体系，而是靠人的主观臆断进行计划。 　　在这种情况下，最高一个月的产量达到了200台，而当时平均一个月最多生产100台左右。管理层和工人感觉整个企业的生产能力已经到了极限。好在后来国家实行经济软着陆，很快就扭转了这种局面。出了这件事之后，企业领导层开始对为什么会出现这种混乱的局面进行了思考。 　　九十年代中期，知道ERP（当时为MRP）的人并不多，徐工集团的一些领导到国外考察，零零碎碎地知道一些国外企业在管理方面使用什么样的系统和模式。令徐州工程机械制造厂计算机中心主任李旭印象深刻的是，领导曾经讲到国外企业通过实施ERP，每一个制造订单，亏损或者赢利，超过标准成本还是低于标准成本都能够很快知道。而当时在该厂，把每一个订单的水、电的消耗，以及每一个部件的成本核算清楚是难以想象的。 　　徐州工程机械制造厂存在着让领导颇为头痛的问题：均衡生产、实现时间、数量、能力、资金的平衡运作，这以企业多年追求的目标，似乎是一个遥远的梦。 　　如何解决这些问题？与国外先进企业的差距在哪里？徐工集团、徐州工程机械制造厂的领导通过对国外企业的参观和学习，将自身企业的现状与国外的先进企业进行了分析和对比，认为企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须实现管理科学化和企业信息化，ERP就是解决这个问题的关键。 　　在徐州工程机械制造厂正准备实现企业的管理科学化和信息化时，国家“863”项目中的CIMS工程正好在江苏省开展。徐工集团借此机会申报了这个项目，进而成为七家试点单位之一。李旭认为，如果说由于经济过热引起的生产混乱是促成该厂选择ERP帮助提高企业管理水平的内因，那么政府所推行的CIMS工程就是一个促使这个项目启动的外因。正是有了强烈的内部需求和政府项目的引导和推动，才使该企业在信息化方面走到了同行业的前面。 领导重视和耐心的培训是ERP成功实施的关键 　　按照国家“863”项目的操作规范，每一个项目都要有一个技术服务队为企业提供技术服务，帮助企业进行项目的规划、策划，指导软件的选型，组织项目的实施，解决组织实施中碰到的问题，最后组织项目验收。1996年，徐州工程机械制造厂确定南京航空航天大学 丁秋林 老师为主力的技术服务队，选择美国四班（Fourth Shift）ERP作为“863”CIMS一期工程ERP系统软件，在全厂进行全面实施。 　　四班ERP实施从1996年9月份开始正式实施，整个实施过程用了四个月的时间。为什么能够在四个月实施成功，李旭总结了以下五点经验： 　　首先是领导的高度重视。每一个成功实施ERP的公司，都有领导的高度重视的经验。厂领导不仅仅是要资金