纪检组长为切入点合理完善纪检监察队伍建设.docVIP

纪检组长为切入点合理完善纪检监察队伍建设 一、进一步规范范纪检组的机构设置 按照有有关文件精神，纪检组属于上上级纪检部门的派驻机构，组组长是驻在单位的党组成员，，受上级纪检部门与驻在单位位党组的双重领导，现在的趋趋势是由上级纪检部门直接领领导。当然，纪检组的成立与与否应与实际情况相结合，不不需设立纪检组的，可称呼负负责此项工作的人员为纪检专专员；但没有“组”则战斗力力会相对薄弱，因此有条件的的单位还是应该成立专门的纪纪检组，发挥集体智慧，同时时组长通过整合成员的工作报报告，能准确、快捷地把握全全局情况，提高工作的针对性性、计划性、科学性与连续性性，防止个人失聪、失策与失失职，特别是在纪检组长缺位位时，可保证纪检组的工作不不停顿。 二、进一步强化纪纪检组长的主业意识 考虑到到目前纪检组长都有兼管其他他工作的现实情况，笔者认为为，应当对这种现状进行调整整，除党务与政工范围以外不不分管其他工作，确保其可以以专心于纪检这个“主业”。。因为如果不能专心，就可能能出现以下三难： 1.难保保精力到位。纪检工作重在搭搭建惩防体系，需要纪检组长长精通理论，熟悉政策法规，，广泛开展调研、思想教育，，进行制度创新，实施监督检检查。而要想胜任此项工作，，必须全身投入。但目前有些些单位的纪检组长分管了大量量的其他工作，很难保证在纪纪检工作上投入足够的精力，，也就会使纪检工作的成效大大打折扣。 2.难保铁面到到位。纪检组长分管的部门如如果出现了问题，业务骨干如如果出现了失误，心理上、人人情上的因素会给纪检工作的的顺利开展带来阻碍，舆论的的作用对纪检工作也会产生一一定影响。 3.难保无私到到位。在对自己分管的工作进进行审查时，如果有涉及到自自身利益的问题，在处理上会会面临很多干扰因素。 纪检组长与副局长都都是一个单位的党组成员，虽虽然分管领域不同，但职位是是平行的。在基层检验检疫局局，组长多从本局干部中提拔拔，任职一定年限后，有的继继续留任，有的转任副局长，，有的改任副局长兼任纪检组组长，这样的干部选任方式给给人“不可互换”的感觉，弱弱化了纪检组长的形象。为突突显这个职位的作用，笔者认认为，应考虑拓宽选任渠道。。 1.扩大副局长改任纪检检组长的比例，使两个职务可可以“互换”。副局长的业务务领导经验丰富，比如对业务务规律充分了解，对职业腐败败隐患特别敏锐，对规章制度度的可操作性体会深刻，这对对抓好纪检工作非常有益。 2.扩大纪检组长上升的空间间。要树立副局长职位不是纪纪检组长发展的必经桥梁的理理念，只要德才兼备、业绩突突出、工作需要，纪检组长在在自身的发展上是有无限空间间的。 3.实行本地提拔、、异地任职。这个方式是纪检检组长对驻地班子负有监督检检查职责的自然要求。由于是是向外地输送干部，对各项素素质与工作业绩的要求会更高高，从而提高了新任人选的公公信力与支持度。 目前，全国正在兴起学习习型组织建设热潮，这项工作作一般被纳入政工范畴，多由由单位的纪检组长负责。学习习是一项非常重要的任务，组组长既要领导学习，又要辅导导学习，更要带头学习，因此此在学习上对纪检组长的要求求应该更高。 1.提高政治治理论培训的课时标准，先学学一步，多学一点，深入一点点，为提高自身水平和辅导全全局打好理论基础。 2.加加大考察学习。每年就近访问问检验检疫系统内3~5个兄兄弟单位、系统外1~2个单单位，实现经验交流与共享。。 3.开展业务研讨。每年年开展1~2次业务研讨会，，对工作进行深度思考，并在在每次研讨会上诊断、解决11~2个全局性问题。 4..进行系统性调研。每人每年年选取1~2个主题进行调研研，年末进行答辩、评比、奖奖励，对于有突出效果的调研研成果，要有步骤地在全国检检验检疫系统试用，推动成果果的转化进程。 目前，纪检组长的绩效标准准不甚清晰，纪检工作仅起减减分作用。如无“一票否决””事故，纪检组长的工作绩效效是否优秀，通常取决于分管管的其他工作，这也是导致部部分纪检组长倾向于把其他工工作摆在首位的一个原因。因因此，加强绩效管理是转变这这个现状的的一大措施，其重重点是要考核惩防体系建设。。 1.考核单列。从各检验验检疫局党组成员的总人数中中，按比例划出一定优秀名额额，由上级在推荐名单中确定定优秀人员；对于各检验检疫疫局若干年连续推荐、上级评评价排名靠前但未能在上级掌掌握的名额中被定为优秀的，，由上级给予其他形式的奖励励，或者指定占用该检验检疫疫局领导班子的优秀名额，以以提高检验检疫系统推荐制度度的严肃性；对一些政绩突出出的纪检组长，但因各种原因因没有被其所在的检验检疫局局推荐的，上级可争取该局广广大干部职工的意见，符合条条件的直接推荐其为优秀，以以爱护纪检组长的工作热情。。 2.从严问责。在实施党党风廉政建设中，要加大纪检检组长的责任。纪检组是专门门抓纪检