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绩效管理期中考试 班级：人力102 题目：论述基于平衡计分卡的战略管理流程 答：1996年，管理咨询专家将平衡计分卡引入中国。目前在国内有众多专家、 学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。随着企业改革的不断深 入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卡的学者也由最初的管理 会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。平衡计分卡在我国的应用大致可 分为以下两个阶段：第一阶段，平衡计分卡运用于绩效评价与管理阶段。平衡计 分卡将顾客满意度、财务状况、内部流程、学习和创新四个维度结合起来，构成 了企业内部与外部，长期与短期，结果与过去的综合平衡。在其问世以后，大量 企业将平衡计分卡用于绩效管理，并取得了立竿见影的效果。第二阶段：平衡计 分卡用于战略考核与管理。平衡计分卡提供了一个能够从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来描述战略的管理框架，使组织的管理者能够站在全局的高度审视价值创造的绩效结果和驱动因素，因此利用平衡计分卡为管理平台构建战略中心型组织是管理者的优先选择，而战略中心型的根本特征在于将战略作为组织变革和管理流程的核心。 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段，依次为：开发管理、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。 开发战略 企业如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。这个企业战略一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与促进企业成功的战略目标密切配合。那些重点行动必须对实现战略目标行之有效。开发战略与诠释战略阶段是企业明晰战略和计划战略的过程。 1、明晰使命、价值观和愿景 在形成战略以前，高层管理者团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长的一段时间都是稳定不变的，而愿景虽不是很稳定，但至少在3-5年的战略规划中是稳定的。 （1）界定使命 （2）提炼核心价值观 （3）描述愿景 2、开展战略分析 战略分析过程就是对战略的辨别过程，通过对内外部环境的分析，辨识有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，鉴别与企业相关联的各方利益者，鉴别竞争对手的优势和劣势，决定本企业未来发展的方向与速度；评价分析企业组织内部的优势与劣势、资源保证、实现目标的能力，以建立起相对于竞争对手的优势。 （1）分析内外部环境。对外部环境和竞争态势的分析，不同的学者具有不同的观点和方法，相应的工具分析工具也颇多。战略分析反映在各个方面，如图所示 战略分析图 这一过程可通过优劣势竞争分析(SWOT)、品牌定位分析及价值定位分析： 1）SWOT分析 企业要分析如何竞争，就必须分析与竞争相关的自身优劣势，分析对关键市场最重要的相关因素。一些关键问题需要回答（列出战略问题清单）： ①企业的自身优势是什么?企业自身的劣势是什么? ②主要竞争对手是谁?竞争对手在哪些方面更具有优势?企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里? ③企业面临的机遇是什么?目标市场是什么? ④企业应选择在什么方面展开竞争，在什么方面退出竞争? 2）品牌定位分析 企业的战略应该考虑自身的定位，以满足目标市场客户的需求，并与主要竞 争对手竞争。企业进行战略分析应考虑如下问题： ①通过对企业竞争的优劣势分析，判断最适合的市场定位是什么？ ②什么定位更具有市场占有率？ ③企业是否对不同的市场有不同定位的品牌？ 3）价值定位分析 企业成功的关键之一是对关键客户或目标市场建立一个致胜的价值定位，需要考虑以下几个方面问题： ①是什么使企业及产品与众不同? ②企业的产品和服务能给客户带来独一无二的价值吗? ③企业的每一个产品在哪些范围内优于竞争者? 列出战略问题清单（如以上各分析的问题）。在对组织的内外部战略性竞争因素进行综合分析的过程中，需要将识别和确认的战略问题以清单的形式罗列出来，并运用平衡计分卡的四层面框架进行归纳整理。以平衡计分卡为导向，确定企业的使命、愿景，也可从平衡计分卡的四个方面对环境、管理、组织进行战略分析。 从客户的角度：客户如何看我们。企业的管理层需要为哪些客户群体服务；哪个细分的市场领域进行竞争。 从财务的角度；股东希望企业创造什么样的价值。 企业在未来要获得什么样的收益。 从内部流程的角度：在决定了企业的竞争领域以及收益目标之后，选择怎样的内部业务流程和相应的衡量方法；必须在哪些方面有优异的表现。 从学习和成长的角度：能否继续改进和创造价值。对公司的使命和愿景要进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识。 制定战略 接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略或对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。 开发