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如何实施母子公司人力资源管控（上） 作者白万纲：华彩母子公司咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站 联络白万纲mars.bay@ （图一：人力资源管控任务） 一、人力资源管控的作用 对企业集团而言，人力资源管控主要解决以下几个问题 （1）对分子公司经营层的考核与激励； （2）对委派子公司人员的有效选拔与管控 （3）集团人才梯队建设 （2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系 （3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理 （4）跨层次人力资源管理体系与职能管控 （5）跨层次述职与考核体系等 二、人力资源管控的模式 按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。 “人力资源管理方面，哪些职权应该放在集团公司，哪些应该下放到子公司”，是一个人力资源管理中集权与分权适度选择问题，即人力资源管控模式选择问题，这个课题应该依据集团母子公司管控模式相协调一致。 不同的企业集团母子公司管控往往有差异的，人力资源管控模式应该与企业集团其他管控相协调统一。 更多文章请关注华彩咨询网站 下面，我们来看一下海信集团人力资源管控模式。 海信集团的人力资源政策中有一项很重要的原则：所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。因为在海信看来，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。 为了强化这种观念，海信通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。此外，在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。海信认为，员工只有在集团公司工作过，才会更容易站在集团层面考虑问题。 由集团总部统一调配人力资源极大的减低了内部资源的损耗。1997年，海信上马空调项目时，将整套人马从集团公司、电视公司直接调配过去，当年引进技术、当年投产、当年产品上市。而同期引进空调技术的某集团，产品上市却比它们晚了四年。按海信集团人力资源总监顾锴的看法，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。 华彩咨询成立于一九九六年，由来自德勤，安达信，波士顿等机构的五位合伙人组建，专门为客户提供战略整合与母子公司管控业务的咨询。华彩作为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，不光服务在客户的物理构架，更注重对客户心里架构变革的服务。通过有效的变革管理，为客户提供母子公司管控为核心的一体化深度服务。 especially for a mandatory inspection on the implementation of the provisions, comprehensive statistics and analysis on the State of process quality, timely process dynamics, once found quality problems, randomized study, from beginning to end process activities effect of quality to meet the norms and standards requirements. 8.7 strengthen products protection, preservation measures, focus on doing cross job protection, the construction and installation of electrical equipment protection, installation and especially for a mandatory inspection on the implementation of the provisions, comprehensive statistics and analysis on the State of process quality, timely process dyn