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企业生产运作 吕振成 主编 序言 为什么越来越多的企业要进行扁平化改革呢？这是因为在传统的垂直式金字塔型管理模式中，组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂、车间、科室的管理层和执行层，至少五到六层，有的大型企业甚至有十几层、几十层。这样一种分工等级分明的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出。其表现在两个方面：一是机构臃肿，人浮于事。规模并不算太大的酒钢过去竟有２０多个处室，公司、厂矿、车间三级管理人员数千人。管理层次过多，在管理层大量消耗人力、物力、财力，必然造成管理成本的上升。二是层层上报，层层审批的模式，造成上下信息沟通不畅、政令多出、交叉管理的状况，致使管理效率低下。国内某著名钢铁企业几年前曾发生这种情况：一批钢板由于质量有问题，一个大客户决定不再使用该企业的钢材。这么一个重要的信息，竟然层层上报，３个月后才反馈到最高决策层。而扁平化管理，就是减少中间层次，在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。现在有的企业没有中间管理层，完全是个平面。决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。上下组织能够互动，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。??? 组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化，已成为国内外众多企业走出困境，谋求发展的有效途径之一。微波炉全球老大格兰仕以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业，组织结构较为繁杂，管理效率低下。在这样的背景下，格兰仕公司把一层层的管理机构纷纷砍掉，最终形成决策、管理、执行三层结构制。调整后的格兰仕共有? １１０００多员工，而管理人员只有２００多人。同时在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。??? １９８１年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁时，该公司有４０多万职工，其中有经理头衔的就达２．５万人，高层经理５００多人，副总裁就有１３０人。管理层次有１２层，工资级别多达２９级。韦尔奇果断改革，从１９８１年到１９９２年，砍掉了３５０多个部门，管理机构由１２层扁平化至５层，副总裁由１３０名减到１３名。扁平化的结果：１２年里，销售收入增长了２倍半，税后净利翻了３番。为此《金融世界》将韦尔奇称为１９９２年度的最佳总裁。??? 实践证明，企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理方式发展所不可阻挡的历史潮流。首钢作为一家老企业，管理机构臃肿、办事效率低下的问题在不同部门、单位中或多或少地存在着，某种程度上已成为制约企业进一步发展的“瓶颈”，管理体制改革势在必行。当前首钢正在进行的ＥＲＰ建设实际上正是管理方式上的一项重大变革，而酒钢等兄弟企业实行扁平化管理的经验也同样值得我们深入研究、 一、生产运行管理方式设计原则 生产运行管理方案的形成是在积极借鉴宝钢管理方式的基础上，以台湾中钢为标杆，结合具体实际设计而成。其目的在于形成符合钢铁企业实际的先进管理方式。在设计生产管理方式时主要考虑了以下因素：生产运行管理方案的形成是在积极借鉴宝钢管理方式的基础上，以台湾中钢为标杆，结合具体实际设计而成。在设计生产管理方式时主要考虑了以下因素： (1)必须采用现代化生产管理方式，才能充分发挥现代化设备的效率，生产管理方式应符合技术状况，符合钢铁企业生产管理关于连续性、比例性、节奏性、平行性的要求； (2)以技术装备的硬件和软件为支撑 (3)强调以人为本的现代化管理理念，抛弃旧的传统管理方式 二、生产管理方式的特征 生产管理方式的特征，概括地说，就是“主导”与“协同”。所谓“主导”，是指以生产部为主导，即企业的主要生产管理业务集中到生产部，其它相关部门协助；所谓“协同”，是指发挥公司各部门的专业优势，对管理活动进行连贯控制，即企业从接到合同开始到合同完成为止的主要管理业务，从原料进厂开始到成品出厂为止的所有工序。根据组织机构的职能划分，公司内的相关部门即明确分工又紧密协作，充分发挥各专业的协同作用。主导与协同两者是相辅相成的，只有主导 —— 突出生产部在生产管理中的主要作用，才能发挥协同作用。生产管理原则是“集中指挥、统一经营”，充分体现了“主导——协同”的思想。在这种生产管理方式下，取消了生产厂编制生产计划的功能，这些功能都集中到生产管理部门，按用户对产品数量、品种、质量、交货期的要求，按照企业整个生产线的设备运行状况等，编制生产计划，按工序编制作业进度计划，下达每天的生产指令。生产厂的主要任务，限于按生产计划组织好生产、带好队伍、保质降耗、密切掌