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组长的角色与职能 课程目标 了解组长角色的重要性 主管人员的涵义 何谓主管人员 所谓主管人员就是通称“管理人员”,以全 员经营的观点,管理人员就是下有部属, 上有上司的人员,因此范围可包括基层的 班组长、作业长、领班以至于总经理。 换言之，主管人员就是“承上启下”、“带动工 作”的关键人物 管理者的角色 . 角色转换 有效管理者的角色 连接经营目标与经营结果的一座桥梁 连接员工和高层管理的一座桥梁 员工发展的指导者 持续不断改进的倡导者 管理者应具备的知识、技巧 . 主管的任务 主要满足的对象 组长的工作 猴子也需要快乐 激励的五个挑战 激励A的方法不见得能激励B 相同的一个人也要改变不同的激励方式 有限的资源 部属感到不平，即抵消了激励的作用。 重承诺 授权的障碍 授权的障碍:上司的假设 他们不胜任这个工作 他们不喜欢额外的工作 他们已满足当前的工作 他们的薪水已足够去做现在的工作 等他们当了经理以后才可干这样的工作 授权的障碍:本能的恐惧 如果他们做错了,我将受到责备 如果他们做得比我好,我将不值钱了 我可能失去潜在的地位 授权的障碍:个人的观点 我可以干得更好 我自己干得更快 我喜欢忙碌 我应该比他们干的时间更长而且更卖力 有效的授权流程:瀑布效应 有效的授权流程:瀑布效应 确信你全面了解任务，预期的结果，给个人、群体或组织带来的益处 反思：- 此项任务在你的职责范围之内，授权是否合法- 此项任务是普通的还是具有挑战性的- 此项任务对部下而言是耗时的杂事还是个人成 长的机会 授权灌能的要点 提供员工行动的信息,静观新局面的出现 每个错误都是增加能力的好机会 允许或宽容失败,但应总结并避免失败 新的制度与规范协助员工学习做事负责与独立自主 授权灌能就是要你自在的做事,也要你对最后的结果负责 授权灌能并非天降奇迹,需要一些简单明了的程序并持续进行 执行：一个被长期忽视的主题 无数的人拥有卓越的智慧，但只有哪些懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。 在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理、董事一级的五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多。 执行力最简单的定义 中国公司执行问题的三大原因 文化原因：文化导致 制度原因：制度导制 人员原因：管理水平 执行的困难 为什么执行困难？ 观念：对事务不同看法 以自我为中心：本位主义 制度变形：立法从严 执法从宽 情理法 责任（工作）是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题－－回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点，权、责、利的对等。 员工在处理他与上级的关系时可以有五个级别的主动性 等着被叫去 问应该做什么 你提出建议，然后他采取行动。 他采取行动，但你提出要到何种标准。 他自己行动，然后按程度汇报。 执行的第一要点让猴子在下属的肩子 消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少受下属制约的时间，增加自己支配的时间。 执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事是：确保每一个问题的检查程度并在你的日历上标明。 员工不会做你希望的， 只会做你检查的。 执行的第三要点让员工知道猴子要去哪里？ 第一步 与上（下）级一起明确你的职责 第二步 与上（下）级一起讨论职责的意义 第三步 建立积极思考心态 第四步 有效的沟通 第五步 制定目标计划书 倾听的技巧 Listening 最常出现的弱点： 只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。 只听到自己想听的。 依照自己的方式去解释听到的事。 倾听技巧： 让客户把话说完，并记下重点。 重点重复对方所讲过的内容 您刚才的意思是不是……。 我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是……。 没听完客户想法前，不要和客户讨论争辩细节问题。 当客户所说的事情，对你推销可能不利时，不要立刻反驳。 不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理 部门工作内容三种类型 达成目标型的工作 分析在什么样的条件或状况下才能达成。 解决问题型的工作 问题解决或改善工作皆属之。 例行性工作 设定有效的规定、办法、标准是管理例行性、重复性工作的重点。 执行的第四点让下属把猴子当作自己的养 适合的人 授权就是责任 使工作内容界定清楚 定最后期限 检查 凡是决定的，就是对的。 执行的第五点做重要而不急的事猴子才不会累死 执行的第六点检查与指导能让猴子进化 明确问题：我想和你谈一下***问题，因为…… 询问员工的想法：请向我解释一下这是怎么回事? 员工的意