培养引领未来的越领导人.docVIP

培养引领未来的卓越领导人 一、领导力和领导人 　　所谓“领导力”，引用詹姆斯.库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。 　　 领导人指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理）及其有潜力的继任者，具体包括三批人：①企业领导；②各公司总经理；③各中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等。上述群体及其有潜力的继任者是企业重点关注的对象，是企业重点培养发展的对象，是承载着企业未来持续、健康发展使命的领导者。 二、为什么要发展领导力 　　 企业提出领导力发展的问题，是应对领导者转型和企业转型的需要、是实现企业战略使命的需要、是赢得市场竞争的需要、是业务持续增长的需要、是创造优秀企业文化的需要，也是让企业成为受人尊重企业的需要。所有这些需要背后都是“人才”的问题，是个体领导力和组织领导力的问题，是企业当前面临的迫切需要解决的重大问题。 1、应对领导者和企业转型的需要 　　 企业的领导者正面临多方面、多层次的转型，比如：从管理一个厂到管理多个厂、到管理一个地区公司到管理全国性的公司、从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意、从创业型经理人到职业型经理人、从主要关注业务到关注团队和组织能力、从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、组织团队完成。不仅企业的领导者面临转型，企业也同样要转型，从做生意到做企业的转型、从做企业到做行业的转型、从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型。 　　 转型无时不在，转型的风险无处不在。尽管过去我们在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法。 　　 对此，我们下一步发展领导力的方向明晰了吗？ 2、实现战略使命的需要 　　 企业肩负着历史重任和战略使命，这决定了企业要努力成为优秀的企业，有持续竞争力的企业，基业长青的企业，要成为行业的领导者。当企业已经初步具备了成为行业领先者的条件，然而成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同。成为行业领先者所必需的人才、能力、行为、制度及流程远远超出了我们的现状和想象。从事这样一个艰巨而宏伟的事业，如果不提高各级管理者的领导能力、不激发各级经理人的积极性，不调动千军万马的智慧和力量，企业的战略使命只会成为一纸空谈。为此，我们要实现经理人价值最大化，让企业的战略使命得以真正贯彻落实。 　　 然而面对这样庄严的使命，我们的企业准备好了吗？ 3、赢得市场竞争的需要 　　 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官”甚至是“细胞”中，弱肉强食，适（变）者生存。 　　 首先，现在的企业都是生存在高度竞争性、甚至过度竞争的行业，也就是所谓的红海。我们可能并非这些行业的先行者，要奋起直追，赶超前人，站稳脚跟，成为受社会认可的、合作伙伴信赖的、同行学习追赶的领先者难度非常大。同时，中国市场的竞争就是国际化的竞争，我们很多企业面对的竞争对手是国际性的巨头公司。例如，零售行业的竞争对手有来自美国的沃尔玛、法国的家乐福等，这些企业经过了几十年的积累和发展，在经营理念、体系化管理和品牌影响力等方面均具有相当大的优势，对中国本土零售企业而言是相当大的危险和挑战。再者，成为行业领先者的战略必然使企业成为受关注的焦点。客户的期望，对手的挑战，媒体的关注，舆论的影响，无一不给领先企业带来前所未有的压力。 　　 竞争在市场和产品上展开，更是在人才优势和组织能力上展开。面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？ 4、持续增长的需要 　　领导者普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，实现了从无到有的迈进；现在则正在走向以企业成熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段，力争实现从有到优的飞跃。 　　 在这样的背景下，我们不得不反思：我们有持续增长的能力吗？盈利增长是否伴随营业额的增长而增长？回报是否伴随着营业额的增长而增长？我们应该清醒地看到，当营业额增长而盈利持续不增长时，这就是一个危险的信号，即是我们通常讲的“企业临界”。同时，我们也应该认识到，当现有业务的规模已经超出了我们的领导能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不仅不能持续发展，连生存都是问题。 　　 然而，习惯一线作战的经理人，突然