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80后员工的管理艺术 王侠 80后心理表述 80后是改革开放初成长起来的一代，也是在特定的时代中成长起来的一代。伴随着80后的出生，中国也就逐步的开始施行市场化。但是计划经济拥有稳定的工作逐步被打破。确切的说，80后，喜欢稳定的工作，但是找着的都是底薪加提成的工作，他们会觉得很累。但是假如他们找着了稳定的工作，又不满足这样的死工资。就这样，盼望着，喜欢稳定又讨厌稳定。这真是矛盾的。这就是特殊的时代背景造就的特定的社会心理。 80后渴望好的生活，时尚的，有钱花的，有车和有房。这是大家都渴望，但是也是不切实际的想法。因此80后挣扎着，他们觉得自己会有这一天的。或许一辈子也不会拥有这样的生活，但应该抱有这样的希望。他们生活的时代，是一个被社会主义思想，资本主义思想，享乐主义思想，拜金主义思想，民主社会思想等许多思想左右的思想。其实缺少安全感是目前国内人群的主要问题之一，和社会转型、经济转轨、信仰丧失、主流价值观模糊等众多社会因素密切相关，体现在个人身上最常见的便是“缺少安全感”。 盘点80后十大突出心理问题 心理问题一： 恋爱受挫分手却不懂失恋 心理问题二： 无爱症根本不会爱别人 心理问题三： 社交恐惧内向的罪，还是外向惹的祸？ 心理问题四： 择业混乱不知道自己到底要什么 心理问题五： 性困惑很开放，也很传统 心理问题六： 抑郁情绪没意思，真没意思 心理问题七： 恐婚症未婚改为已婚，接受不了 心理问题八： 同性、双性恋爱情里的异类？ 心理问题九： 不想长大赖在童年吧 心理问题十： 应激创伤死亡似乎并不遥远 把握心理动态，有效管理80后 80后员工的主要特点： 价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。 80后员工的主要压力： 经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明，80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。 工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后员工在工作中现学现用；由于企业竞争的加剧，对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后员工压力的来源。 80后员工管理的有效策略 设计充满激励的工作环境 机会层次激励： 一方面要用人所长、实行人岗匹配，一方面要创造机会、为特殊人才创造发挥才能的条件。 文化层次激励： 要创造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企业文化，要容忍员工多元化的价值观，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化，要做到“和而不同”。例如麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室鼓励员工说真话。企业一定要以80后员工的特征为核心设计工作环境，否则很难长久，因为在未来除了80后你无人可用。 薪酬层次激励： 80后员工特别在意薪酬的比较，因此企业应设法提供高于行业平均水平的薪酬；对于工作绩效具有隐性特征（即具有长远影响或整体影响）的知识型员工要进行科学的计酬；薪酬的设计要做到内部公平、个人公平和程序公平。 成就层次激励： 80后员工的自尊心与成就感特别强，因此要使得有成就的员工能够感觉到领导的重视，要使所有员工为在一家具有良好社会声誉的企业工作而自豪，要全力打造雇主品牌。 进行员工弹性管理 逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制。 通过授权培养员工的责任心，例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”，让他们进行自我管理。诺基亚公司也采用了淡化等级观念的虚拟团队。 塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化。 让80后员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们只有在团队中才能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。提高员工参与度，使生活在以交互性、平等性为标志的网络世界中的80后员工积极发表自己的见解，充分实现他们的民主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥80后员工的主观能动性。 进行换位思考，充分考虑激励对象的个性化需求。 改变传统的单向管理为包含下级管理上级的双向管理（弹性本来就包含双向的含义），80后员工可以通过以下途径实现对上级的管理：必要的时候提醒你的上级需要注意的重要事项；帮助处于困境中的上级，替上级解围；在适当的时候适当地向上级推销自己，管理上级的时间；征求上级的意见（人人好为人师，上级更是如此）；与上级建立适当的友谊；恰当地赞美上级；信守承诺、适时汇报工作进展，赢得上级的信赖。