赴浙火、广火电专业调研报告.doc

关于浙火、广火公司电仪专业管理模式的调研报告 电仪公司 马召朋 调研准备 3月20-22日，按公司安排赴浙火、广火公司进行了调研。行前电仪公司非常珍视这次调研机会，电仪班子成员根据我公司目前的管理现状，开会讨论了此行希望了解和借鉴到的管理模式和细节，并拟定了十项主要的调研大纲: 电仪专业的人力资源状况：总人数、技术人员数量、试验调试人员数量。 项目分公司的管理模式：是由项目部管理还是专业垂直管理？ 电仪专业项目分公司（以60万机组为例）的管理人员配备情况：班子成员、技术人员，两个试验室人员配备情况。 现场是否设置施工班组？如果设置，班组人员的组成情况。 电仪专业工程分包情况： 一般现场的分包队伍的数量；一般是分区域还是按专业分包，辅材和工器具是否含在分包合同中。 是否使用合同工进行现场核心部位如：主变、发电机等一次设备的施工？ 脚手架的管理：是统一管理还是专业各自管理？ 现场保卫工作，如：电仪区域的开关室、控制室、现场电缆等的保卫值班如何管理？ 现场起重机械的管理如何进行？是否项目部统一管理？因为电仪专业机械使用不连续，但高峰期机械紧张。 电仪专业的薪酬分配偏重于哪些岗位？技术人员流失状况。 调研情况 在浙火、广火公司的热情友好的安排及接待下，调研活动进行的很顺利，达到和超过了我们原来的预想，两家公司全部安排对口的专业公司领导，相互交流互留信息，主要情况如下： 组织机构 浙江火电和广东火电一直没有进行电气和仪控专业的拆分，浙江火电称为电自工程公司，但是电气试验室和热工校表室属于调试所，电自工程公司仅负责工程安装，调试所负责试验和调试。 广东火电原来没有电仪安装专业公司，仅有调试分公司，安装专业由工区（即项目部）管理，去年下半年由原来的调试分公司和各工区的电仪专业合并成立了电控工程公司，目前人员正在逐步划转中。 人力资源状况 浙江火电电自公司基本职工约200人左右，其中50人为一线施工或施工管理，各类劳务派遣等用工500人左右，类似于我们的劳务用工（合同工）。 广东火电电控公司原调试分公司人员近300人，各工区划转过来基本职工也是200多人，各类劳务用工由原来的各工区按工程需要签订劳务合同，人员规模不定，大致常年在广火施工的约600-700人。 项目分公司的管理模式。浙江火电与我们相同，采用专业管理。广火去年开始实行，原来没有电控公司。 项目分公司（以60万机组为例）的管理人员配备情况：两家公司与我们基本一致，在20人左右。但是，人员组成上有所差别，在分公司班子成员和技术管理人员上浙火与我们一样，但他们不设专职的安全、质检员，施工管理员（班长）比我们多两人。实验调试人员基本一致都在20人左右。 电仪专业工程分包情况: 浙江火电、广东火电基本上都使用劳务工人进行电气一次系统设备、汽机热控系统、热控原件、测点等核心设备的安装，主要分包的内容为电缆敷设、接线等，桥架工程视自有的人力资源状况而定，但当工程集中合同工不能满足施工要求时，也把非重点的电厂项目扩大分包内容，分包采用纯劳务的形式进行。 脚手架、起重机械、保卫的管理：由项目部统一进行管理。 电仪专业的薪酬分配和技术人员流失状况： 浙江火电的试验调试有专门的调试所，所以专业公司主要薪酬分配重点侧重于一线施工人员，专业公司只对项目分公司的班子成员进行考核，项目分公司对现场其他人员考核，与我们做法差别不大。广东火电由于尚在电控专业的整合中，尚没有经验交流。两个公司的技术及调试人员流失情况基本在每年10人到20人之间。广火由于处在工程数量由高到低的时段，所以人员流失要多些。 调研的感想与建议 在工程施工中适度使用劳务用工 电仪公司目前在变电工程和用电维护中使用劳务用工施工，这部分人员数量在63人左右，在火电工程中全部采用劳务分包。在实施过程中我们感觉到使用劳务用工效率高、执行力强、技能高于协作队伍，总体施工成本低。所以我们带着这个问题去借鉴一下浙火、广火的工程实施模式。 调研的结果两家公司大量使用劳务用工，总人数都超过500人，主要进行现场的设备安装，仅电缆工程进行纯劳务的分包。他们对这个问题的看法如下：劳务用工较劳务分包的优点有技能高、成本低、效率高。缺点是现场住房增加、管理费用增加。 一是由于劳务用工大都是自己常年培养的合同工，收入相对稳定，技术熟练，所以技能高。二是减少了劳务分包公司的利润、挂靠费用等环节，成本相对低。三是外协队伍的管理水平基本还是按出勤加日工资的模式，采用人海战术，管理水平低于我们，所以效率有差异。四是劳务用工对工人来讲属于“长工”，他们在分包队伍属于“短工”，所以在分包队伍中同样的人员工资水平高于劳务用工的收入，各分包队伍随各自工程的变化相互挖人，抬高劳工收入，提高分包价格。 借鉴他们的经验，我们应该在目前的基础上适度培养或吸收劳务工人，进行主变、发电