2016 业务流程再造基本理论.pptVIP

工商管理学院 邹波 业务流程再造基本理论 1.流程再造产生的时代动因与发展 “ 企业流程再造 ”（Business Process Reengineering 简称BPR）亦称 “ 企业过程重组” 、“ 经营过程重组” 或“ 企业（战略）再造” ，是20世纪90年代以来西方管理学界和实业界最热门的一个话题，被称为 “ 现代管理的一场革命” ，也被称为 “ 新工业工程 ” 企业再造理论，从现代组织学的观点看，它属于“ 组织转型” 的范畴 企业再造理论，从管理理论学派划分的角度看，它源于“ 管理过程学派”，是对“ 管理过程学派” 的创新； 企业再造理论，从管理理论的经济学原理看，它是对古典“ 分工理论”的否定，提出了“ 合工” 的思想。 企业再造理论并不是一门科学，而是一种管理技术 当今世界科学技术日新月异，国际市场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给企业市场环境和竞争格局带来了根本性的变化 这些变化为企业变革提供了足够的动力、发挥空间和发展潜力，并成为促进90年代风靡全球企业界的“ 业务流程再造” 的源动力 业务流程再造案例（台湾宏碁） 台湾宏碁公司流程再造成果 针对“ 生产运作流程” 进行流程再造 ： 流程再造前 ：在台湾公司当地库存时间需要2-3个月，放帐出去最少需要2个月后才能收到货款，资金周转的实际天数最少为6个月。 流程再造后 ：库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高了一倍，新产品上市时间提前一个月。 从1993年下半年起，制造部门管理费用下降为原来的1/6，存货周转天数降低了一半，员工平均营业额增长了数倍。 宏碁电脑新竹厂的产值提高了6倍，并在与大型电脑公司IBM的抗衡中略胜一筹。成为拉美、亚洲和中东的第一品牌，并挤入世界个人电脑公司第7名的显赫位置。 1.1 客观需要——管理理论内在变革规律的需要 一、现代企业组织形式的理论基础与特点 传统企业是以追求利润最大化为目标，其经济职能单一、经营产品单一，且是仅在一个地区内经营 的经济实体 随着技术的发展和市场扩大，“ 现代企业组织形式” 逐步成长与成熟，它们继承了传统企业的经营目标 —— 利润最大化，并日益承担了跨地区、跨行业、经营多种产品的多重经济职能 现代主要的企业组织形式和管理理论都建立在亚当· 斯密的“ 劳动分工论”、 以及“ 科学管理理论” 和“ 一般管理理论” 的理论基础之上 汽车工业的发展为现代企业的生产形式和组织管理奠定了实践基础 ： 亨利· 福特一世 创造性的运用亚当· 斯密的“ 劳动分工论”，建立了世界上第一条流水生产线，简化了工人的操作，大大地提高了劳动生产率 通用汽车公司艾尔弗雷德· 斯隆将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势 。形成了完整的工人及管理人员的系统分工 现代企业组织形式及相应的管理理论的根本特点可以概括为 ： 强调将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率； 强调由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，进而形成各种职能部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的科层式组织结构（层层监督） 现代企业组织形式及相应的管理理论难于适应变化莫测的市场和顾客的个性化要求 二、无法满足顾客需要的现代企业组织形式 以专业分工为理论，制造大量标准化产品的企业组织形式，在生产最优化和大幅度降低生产成本方面具有高的成效 当企业使命随社会进步而发生变化时，从顾客需求的角度考察这种企业组织形式的效率与效果， 则会发现呈现许多弊端和不适应 ： 1、企业是由完成不同职能（工作）的独立的部门所组成，其组织结构和运作方式割裂了面向顾客需要的流程，从而无法提供令顾客真正满意的产品与服务 2、部门的员工被招聘到这些专业化的职能部门工作 ，每个部门的每位员工都做好“自己应完成的部分”，并都希望在部门内得到升迁 3、企业在生产与销售过程中，产品在企业内部经历了多个职能部门间、甚至是同一个职能部门里多位员工之间的无数次的交接和再交接的环节，这种多次交接使企业整体工作流程效能降低、品质误差概率增加，产品与服务质量下降。而对终端消费者来说，这一切都表现为对来自企业不同部门的等待和再等待 三、现代企业组织形式的弊端与管理变革的方向 20世纪七八十年代以来，用先进的计算机系统和管理理论与技术武装起来的现代企业，渐渐发现了自身机构臃肿、管理层次重叠、冗员很多、文犊主义严重、办事效率低下等问题 在企业内部出现很多由组织形式（结构）带来的弊端 1.无人负责整个经营过程（流程），缺乏为顾客服务的意识 。部门按专业职能划分，只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为标准；“ 顾客就是上帝”只是营销人员的信条，其他员工并不