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封面专题： 抢占生活方式 栏目：中国实践（11P） 字数： 14700 ■本刊组织策划 本刊研究部/本刊编辑部 实践篇： 追寻马可波罗的营销战略 研究篇： 企业成长的必要策略（暂定） 从生活方式中寻找营销问题的最优解 生活方式很快就要成为一种稀缺的营销资源，不在于你现在怎么做，而在于你的战略。同时，这一机会也在考验那些试图在这方面有所作为企业的速度。 万科是什么？万科说不要再以为他是房地产开发商了。“万科今天为业主提供的，不仅仅是建筑，更是一种生活，一种健康丰盛的生活。生活是万科最朴素的出发点，亦是万科坚持不懈所追求的终点”，这是万科2007“国际家庭居住解决方案”诞生时的一个宣言。“国际家庭居住解决方案”不仅仅是从建筑、景观、装修这些硬件上诠释现代生活，更是从人们对居住的精神，心理的需求层次上来寻求最佳的解决方案，为居住提供舒适、贴心的软环境。万科将事业扩展到了更大的平台。 宜家是怎么样一步一步成长为今天的全球500强的？如果是当初的就卖几件家具，恐怕没有今天。“简单生活”，这就是今天的宜家。 本期中国实践对于马可波罗瓷砖的研究，试图在揭示这样一个主题：通过对马可波罗瓷砖战略形成的追溯，寻找马可波罗瓷砖成功的真正原因，这个原因我们认为表面上看马可波罗瓷砖的成功在于实施了产品的创新与营销，本质上是成功地实施了生活观念、方式的创新与营销，并且通过一系列的务实策略捍卫自己开拓的蓝海市场。在营销中，有形的产品仅仅是一个载体而已，它不是最重要的；产品中内含的能满足消费者特定需要的、特别是未被竞争对手所发现的存在于消费者潜意识里的需求的特性或功能才是更重要的。 今天的竞争之所以从产品竞争演变为生活方式竞争（解决方案的竞争），实际上在于市场环境变得日益复杂，消费者行为发生了很大的变迁，他们变得越来越“懒惰”和“傻瓜”。 实践篇 追寻马可波罗瓷砖的营销战略 ■张兴旺 在中国存在这样一大批企业，他们似乎没有战略，至少公司文件库里没有公司战略清晰的描述文本，但他们非常成功。这样一类本土企业，有着自己一套清晰的市场作战方法，在外界看来似乎他们在打着“迷踪拳”，然而这一类企业的确存在着战略，只是他们的战略存在于公司的“某一角落”或者“公司的空气中”，等待着被探索挖掘出来。在这之前，这一战略已经指挥着企业开始有序作战。 马可波罗瓷砖所在的唯美集团，就是这样类型的企业。 到2007年底，唯美集团销售额预计将进入中国建陶行业前三甲，马可波罗瓷砖如今不仅是中国亚光仿古瓷砖领域无可争议的领导品牌，而且是中国单一品牌瓷砖销售冠军。而10年前，他还是一家资产为负200%的企业，今日的竞争对手，当时已经在行业内有相当的影响力。 那么，马可波罗瓷砖又是怎样一步步走到今天的呢？ 创建新品类，马可波罗仿古瓷砖〔一级〕 中国现有建筑陶瓷生产企业3000余家，主要以中小企业为主，行业整体集中度不高，至今还没有一家企业的品牌市场占有率超过3%，可以预见，行业整合前势必要进行一番惨烈的厮杀。 1996年前后，可谓是中国建陶行业开始展开大竞争的分水岭。那一时期，中国的流通领域在发生着巨大的变化，国有体制下的大商业流通模式开始随着市场经济的发展土崩瓦解，私营流通业主开始走上中国渠道的历史舞台。先见之明的企业洞察到了这一变化， 开始逐渐建立起以行政区域为分割的分销体系，并逐渐完善它。这是中国渠道从大分销到区域分销的第一次下沉变革，这使得商品分销距离消费者的距离更近，因而更有效率。那时资金和产品相对好的一些企业比如华南的鹰牌，华东的罗马、亚细亚先后抓住了这次渠道演变的机会，辅之以适合市场需要的产品，这些企业先后都在行业站到了重要的位置。 当行业其他企业正在踌躇满志规划如何发展的时候，马可波罗瓷砖所属的唯美集团还是债务缠身，每一天还只在思考如何活下来的问题。 唯美集团的前身是东莞市建筑装饰材料厂，从1988年创建到1996年这一段时间，基本上是“苦难”的历史。由地方政府与另外两家企业合资创办的建筑装饰材料厂，从成立开始就是呈畸形发展，所谓的“政府投资”其实是政府担保贷款，由企业自己还本付息； 1996年，该厂的负债达到8000万元，而总资产却只有4000万元，已严重资不抵债。尽管此前企业做了种种努力，但都没有彻底改变局面，1996年企业年销售额也才1亿元，仍然呈现严重亏损状态。这时的唯美，比较起同行业其他企业，在资金、设备、技术方面都相距甚远。 困难中的唯美决定专注于厨卫地砖市场，通过调研发现消费者对地板砖防滑有需求，唯美通过创新第一家成功生产推广厨卫专用的釉面防滑小地砖，使得唯美迅速占领这一领域的市场份额，成为当时中国的“防滑砖大王” 。这一转变使唯美的产品结构不仅实现了从工