客观的看待国有企业的变革之海尔集团管理结构变革.PPTVIP

海尔集团管理结构变革 管理肢解？ 变革前的组织结构 变革后的组织结构 海尔物流变革——前 改革前 各事业部分别采用第三方物流； 没有物流信息系统平台； 各个公司物流独立分散； 物流、生产、销售不是彼此制约； 导致结果 供应商繁多臃肿；责任感不强； 总部受累于成堆物流报表； 集团采购质量标准不统一；难于讲价； 库存多，并占用大量流动资金； 海尔物流变革——后 改革措施 辞掉第三方物流； 各事业部物流拆分整合成集团实体化统一物流； 搭建物流信息系统平台； 物流、商流对内提供收费服务； 按用料和成品销售与供应商结算； 物流公司可同时对外从事第三方物流； 成效 集团对外统一物流形象，实现规模化采购； 供应商数量减少，质量提高，供货稳定； 减少对供应商预付款； 库存减少，资金占用下降； 采购、配送周期缩短，成本降低； 物流成为公司赢利新增长点； 内部市场链——在医院 手术医生与护士间的对垒：低价投标； 企业存在的原因因为外部市场的不完全，因为企业内部资源调配的非经济、非市场化手段，否则需要企业这种组织形态干吗？ BPR做到极至，市场链做到完全，企业也就不需要了——海尔成为共享品牌的一批自私企业的集合体； 市场化的内部物流 ——可能会有的隐患—— 物流公司能够有效管理繁多品种的采购与配送？ 采购是否已到淘汰专业采购的时候？ 事业部与物流部的索赔、扯皮； 信息平台是内部支持系统，且目前依靠外部公司有偿支持；物流在外部拥有专业采购信息优势吗？如果缺少社会信息平台； 海尔成功了什么？ 产品经营成功，开始为企业经营成功努力； 企业家个人成功，但未至企业家群体成功阶段； 企业家成功，但经理人尚未成功； 业务流程再造成功开始，决策流程仍然未动； 海尔成功地造就出一批一人之下善于执行的管理团队，却尚未培养出积极创新的管理群体； * * 职能中心 支持流程 产品本部 推进本部 核心流程